Equipos Instantáneos

Los consultores Jerry Garfield y Ken Stanton desarrollaron los siguientes seis principios para integrar y poner en marcha, rápidamente, efectivos equipos de trabajo.

1. Hacer un sintético resumen de los antecedentes de cada integrante. Pedirles a los miembros del equipo que les comenten brevemente a sus compañeros algo sobre su historia y experiencia laboral, ayuda a lograr dos objetivos importantes: transmitir información sobre las capacidades de cada uno e inspirar respeto entre sus compañeros.

2. Preguntarles a los integrantes del equipo qué les dió resultado en el pasado. Así se logra fomentar el compromiso de la gente, se demuestra que el líder respeta las habilidades de cada uno y, al mismo tiempo, se consigue información nueva y útil.

Una advertencia: debe dejar en claro que no está invitando al equipo a tomar decisiones en conjunto. Sin aceptar ni rechazar abiertamente las ideas ajenas, puede inspirarse en alguna de ellas para formular un plan de acción, lo cual demuestra que está abierto a las ideas del equipo, pero que no cede la responsabilidad de la toma de decisiones.

3. Describir cómo trabajará el equipo. Explique claramente por qué se formó el grupo y cuál es el problema a resolver. Luego describa el resultado esperado en términos concretos, de modo que todos entiendan cómo será el producto final. El siguiente paso es detallar un plan de acción, para que cada miembro del equipo sepa exactamente qué hay que hacer y cuándo. Por último, asegúrese de que todos sepan de qué modo su participación -y la de los demás- contribuirá a lograr los objetivos grupales.

4. Optimizar las fortalezas individuales. Determinar las mejores asignaciones para cada miembro del equipo según su experiencia y entrenamiento, le permitirá demostrar que usted los escuchó cuando compartían sus experiencias.

5. Aclarar cómo se tomarán las decisiones. Explique cómo tomará decisiones y resolverá conflictos. Describa en pocas palabras lo que cada posición en el equipo puede hacer, dejando en claro que usted tomará las decisiones que afectan el funcionamiento del equipo y a su habilidad para cumplir con la misión. Absténgase de intervenir en decisiones que deberían tomar los miembros del equipo individualmente.

6. Garantizar el libre flujo de información. Debe establecer procesos de comunicación claros para los diferentes aspectos del trabajo en equipo. El correo de voz y el electrónico podrían ser útiles para la gente que trabaja en localidades distantes, mientras que las interacciones cara a cara o telefónicas son más recomendables para resolver problemas (aunque en estos casos las decisiones deberían ser documentadas). Por último, la información para todo el equipo se comparte mejor por escrito.

Un comentario adicional: brinde feedback positivo a menudo e identifique los resultados alcanzados. El feedback negativo no debería ser crítico ni rencoroso. Basta decir "esto no satisface nuestras necesidades, le explicaré por qué", para permitir que la opinión negativa se convierta en una parte esencial de la cultura del equipo.

Empleados Desdichados

La existencia de empresas con empleados desdichados no es una novedad, sin embargo sus jefes pueden entrenarse para actuar antes de que sea demasiado tarde. Patrick M. Lencioni, autor de "The Three Signs of a Miserable Job", señala los factores que provocan la infelicidad en el trabajo y cómo detectarlos (de: "The Training Newsletter").

"Un trabajo miserable no es lo mismo que un mal trabajo. Un mal trabajo depende de la valoración de cada trabajador, pero el trabajo miserable es universal, es malo para todos. Es el tipo de trabajo que hace que la gente se vuelva cínica, que se frustre y desmoralice cuando llega a su casa por la noche. Les absorbe la energía, el entusiasmo y al amor propio.

El primer signo de un trabajo miserable es el anonimato, el sentimiento que tienen los empleados cuando se dan cuenta de que su jefe tiene poco interés en ellos como seres humanos, y sabe poco de sus vidas, aspiraciones e intereses.

El segundo signo es la irrelevancia, que nace cuando los empleados no pueden ver cómo su trabajo hace una diferencia en la vida de los demás. Los empleados necesitan saber que el trabajo que ellos hacen afecta la vida de alguien (un cliente, un compañero, incluso un supervisor) de una forma u otra.

El tercer signo es la imposibilidad de medición, esto es, la incapacidad de los empleados para evaluar, por ellos mismos, sus contribuciones o éxito. Aquellos empleados que no tienen herramientas para medir qué tan bien trabajaron en un determinado día o semana, dependen totalmente de la opinión subjetiva de otros, casi siempre sus superiores, para evaluar su progreso o contribución.

En otras palabras, si usted desea evitar que sus empleados sean desdichados, actúe para que su trabajo no sea un trabajo miserable."

La Reunión de Coaching

Coaching es el proceso por el cual se brinda retroalimentación (feedback) a una persona para ayudarle a reforzar un comportamiento satisfactorio o a modificar uno que no lo es. Detengámonos en este último caso, hemos decidido reunirnos con un colaborador, que ha presentado un desempeño que hemos juzgado insatisfactorio, con el propósito de analizar la situación y brindarle retroalimentación a fin de que pueda modificar su forma de actuar. Ahora ha llegado la hora de la verdad, estamos por iniciar la reunión de coaching. En este momento, es importante recordar tres cosas:

1) No dar consejos. Nuestra misión como coach es facilitar un espacio de reflexión para que nuestro colaborador pueda comprender, por sí mismo, la situación en la que se encuentra, no brindarle la solución ("nuestra" solución).

2) Si nuestro colaborador está muy afectado emocionalmente, tal vez sea más conveniente esperar a un momento más oportuno para brindarle retroalimentación.

3) Si somos nosotros quienes estamos afectados, deberemos esperar hasta habernos serenado, no iniciar la reunión si no estamos seguros de poder manejarla productivamente.

Luego de evaluados estos puntos, plantearemos la reunión de la siguiente forma:

- Establecer un propósito. Mencionar, de forma breve y concisa, el motivo de la reunión sin hacer suposiciones ni inferencias.

- Establecer reglas básicas. Aclarar nuestro rol durante la reunión y sobre el manejo que haremos de la información que se origine en ella.

- Definir el tema de la reunión. Formular de forma clara y precisa el desempeño observado en nuestro colaborador en relación con la norma u objetivo que debería haber cumplido.

- Obtener una visión compartida de la situación. Preguntarle al colaborador cómo ve él la situación y exponerle las consecuencias que su desempeño tiene para el negocio. Trabajar con él hasta alcanzar un acuerdo común acerca del problema y sus consecuencias.

- Obtener un plan de acción. Ayudar a nuestro colaborador a que establezca un plan concreto de acción para corregir o mejorar la situación.

- Obtener el compromiso explícito de nuestro colaborador con el plan de mejora a desarrollar, y establecer, de manera conjunta, un procedimiento para efectuar un seguimiento del avance del mismo.

- Agradecer a nuestro colaborador su colaboración para solucionar la situación.

Decisiones Sobresalientes

El proceso de toma de decisiones juega un rol crítico en el éxito o el fracaso de las organizaciones. Aquellas compañías que son capaces de manejar correctamente este proceso tendrán indudables ventajas. ¿Cómo pueden las organizaciones sobresalir en el proceso de toma de decisiones? Los aspectos clave a tener en cuenta son:

- Brindar una dirección precisa y liderazgo. Los líderes fuertes expresan claras prioridades y establecen el contexto organizacional para tomar buenas decisiones.

- Roles definidos para la toma de decisiones. Los gerentes de las organizaciones de alto desempeño saben de cuáles decisiones son responsables y quiénes son responsables por su exitosa ejecución. Del mismo modo, saben qué está fuera de su campo de acción o influencia.

- Desarrollar talento. Las organizaciones de alto desempeño desarrollan el talento de las personas, quienes piensan y actúan como propietarios.

- Ejecución sobresaliente en las áreas claves. Se brindan, a los trabajadores de las áreas claves, herramientas, prácticas de trabajo y tecnologías para desempeñarse de manera consistente y correcta.

- Crear una cultura de alto desempeño. Las grandes compañías llevan a cabo los negocios con una pasión que estimula a la gente a dar lo mejor de sí misma.

(de S&MM's Performance Newsletter)

Equipos de Alto Desempeño

¿Cuáles son las características de los equipos de alto desempeño? Judith A. Ross nos da las claves:

Talentos al unísono

Los grupos de alto desempeño son el pulso en las empresas. El equipo ideal combina en un todo los talentos individuales; la capacidad del conjunto supera la suma de las capacidades de sus miembros más sobresalientes. Sin embargo, en la realidad ocurre que muchos equipos fracasan. La gente pierde interés, los cables entran en cortocircuito y se desperdicia tiempo y dinero. ¿Qué distingue a los mejores equipos del resto? Las investigaciones indican que lkos primeros alcanzan altos niveles de participación, cooperación y colaboración porque sus miembros confían en sus compañeros y en su actividad como equipo y comparten un fuerte sentido de identidad grupal. En otras palabras, tienen un alto nivel de inteligencia emocional (IE) grupal.

La IE grupal está relacionada con la percepción de las emociones y la habilidad para manejarlas de manera saludable y productiva. Investigaciones realizadas identificaron las siguientes prácticas para impulsar la IE de cualquier equipo:

1) Dedicar tiempo a que los miembros del equipo conozcan las capacidades de sus compañeros. Entender a los demás es crítico para inspirar confianza, lo cual, a su vez, es crítico para el flujo de ideas e información. Al formar un grupo nuevo, una buena medida consiste en organizar una reunión de lanzamiento en la cual haya tiempo para las presentaciones y el intercambio social. En los grupos ya constituídos resulta útil asignar cinco minutos al principio de los encuentros regulares para que los miembros comenten los avances de sus trabajos. Las reuniones personales también ayudan a que cada uno entienda las habilidades de los otros y de que manera pueden, en conjunto, contribuir al objetivo común.

2) Sacar a la luz los problemas emocionales que pueden favorecer o entorpecer el avance grupal, y manejarlos. Es importante establecer normas para expresar y descargar el enojo, la tensión y la frustración y redirigir esa energía de manera positiva. El humor y el juego son herramientas útiles para desactivar los conflictos y aliviar la tensión.

3) Celebrar el éxito. Infundir IE en un grupo también exige que se expresan las emociones positivas, como la gratitud por realizar un esfuerzo extra o el orgullo por el trabajo bien hecho. Reconocer los logros individuales y grupales no sólo fortalece la identidad grupal sino que alimenta la pasión por la excelencia.

Reflexionando sobre la Experiencia

Henry Mintzberg analiza en esta nota los programas de formación para directivos y plantea la necesidad de efectuar una profunda reflexión sobre la experiencia, como factor clave del aprendizaje (extractado de "Management Herald"):

"Aprender no es hacer, es reflexionar sobre lo que se hace. T. S. Elliot escribe en uno de sus poemas: "Teníamos la experiencia pero carecíamos del significado". La reflexión consiste en obtener el significado. De hecho, en su libro Rules for Radicals, Saúl Alinsky comenta que una actividad se convierte en "experiencia" sólo después de haber sido reflexionada en profundidad: "La mayoría de la gente no acumula un cuerpo de experiencias. La mayoría de la gente pasa por la vida superando una serie de acontecimientos que pasan a través de sus sistemas sin ser digeridos. Los acontecimientos se convierten en experiencias una vez que han sido digeridos, después de reflexionar sobre ellos, de relacionarlos con modelos generales y sintetizarlos."

Es evidente que en los puestos más altos necesitamos gente que haga cosas. Pero necesitamos gente que haga cosas y sea capaz de reflexionar sobre sus acciones, como Schon dijo, de superar "una visión estrecha y local."

Todo directivo actual está obligado a llevar encima una carga conceptual importante, integrada por todas esas teorías y modelos, muchos de ellos subconscientes, y por todas las técnicas más promocionadas (toda esa corrección directiva que todos debemos supuestamente suscribir). Además cada sector tiene lo que Spender denomina sus propias "recetas", las creencias y los procedimientos aceptados sobre cómo se supone que funcionan allí las cosas. Una todo eso y mucho más, y podrá valorar por qué la reflexión en profundidad es tan importante en el desarrollo directivo.

Sobre la naturaleza de la reflexión

Reflexionar no significa meditar, y es algo que no es casual. Significa cuestionarse, tantear, analizar, sintetizar, conectar... "ponderar cuidadosamente y persistentemente el significado que una experiencia tiene para uno mismo". Y no sólo sobre lo que usted supone que ha sucedido, sino sobre "por qué cree usted que ha sucedido y cómo esta situación se parece o se diferencia de otros problemas" (Daudelin).

Todo esto exige esfuerzos. Como se ha dicho anteriormente, las teorías o modelos implícitos tienen que emerger a la superficie y las creencias dejarse en suspenso para poder ponerlas bajo escrutinio... y hacerlo no es fácil. Para que todo esto suceda, la gente necesita ser curiosa, estar alerta, comprometerse, tiene que haber vibraciones en el aula. Y todo esto exige, no las populares nuevas tecnologías formativas (aprendizaje por Internet y CD-ROM, etcétera) que pueden llevar a los estudiantes precisamente hacia la dirección opuesta, sino baja tecnología de buena calidad, aunque esté pasada de moda, personal e intensa... educadores que trabajen con los alumnos con un cuaderno.

En otras palabras, el verdadero desarrollo directivo no tiene atajos. Puede parecer caro, pero la dirección es ya cara de por sí. Y la dirección errónea mucho más cara todavía."

Hábitos Venenosos

Marshall Goldsmith, miembro de la Fundación Peter Drucker, señala, en esta nota, tres comportamientos de los líderes que impactan negativamente en la motivación y el compromiso de sus colaboradores:

"En mis diez años como miembro del directorio de la fundación Peter Drucker, una de las cosas má sabias que le escuché decir fue: "Dedicamos mucho tiempo a enseñarles a los líderes qué hacer y no invertimos el suficiente en enseñarles qué dejar de hacer. La mitad de los líderes que conozco no necesita aprender qué hacer, necesita aprender qué parar de hacer".

Las palabras de Drucker fueron una potente fuente de inspiración en mi trabajo de coaching de líderes de alto nivel en las corporaciones. A través de mi experiencia identifiqué 20 errores comunes en los líderes. A continuación pondré el foco en tres de ellos.

1. Agregar demasiado valor. El deseo imperioso de hacer un aporte en cada discusión es común entre los líderes acostumbrados a dirigir la escena. Son resabios del estilo de gestión de arriba hacia abajo, por el cual su trabajo consistía en decirles a todos qué hacer y, por eso, es muy dificil para una persona exitosa escuchar las ideas de los demás sin comunicarles que "ya las saben" o "conocen unas mejores".

¿Cuál es el efecto de eso? Imagine que usted es mi presidente ejecutivo y le acabo de exponer una idea que considero muy buena. En vez de decir que es una gran idea y punto, usted dice: "Buena idea, pero sería mejor si la probaras de esta otra forma". Habrá mejorado el contenido de mi idea en un 5 por ciento, digamos, pero reducido mi compromiso en su ejecución en un 50 por ciento porque me quitó mi sentido de propiedad sobre la idea. Ahora es su idea. Y salgo de su oficina menos entusiasmado que cuando entré.

Cuanto más alto en la organización, más necesita el líder que la gente se sienta ganadora y no tanto que él trate de serlo. Para los jefes esto significa estar atento a cómo aliente a los demás. Si empieza diciendo "gran idea" y sigue con un "pero", deténgase después de "idea". O mejor aún, antes de hablar, respire profundo y pregúntese si lo que está por decir vale la pena.

2. Hacer comentarios destructivos. Los comentarios destructivos son las observaciones sarcásticas, cortantes, que hacemos a diario y que sólo sirven para desalentar a las personas, herirlas o hacernos sentir superiores a ellas. Si le pide a alguien que enumere los comentarios destructivos hechos en las últimas 24 horas, probablemente no recuerden ninguno. Pero quienes fueron objeto de su desprecio los recordarán. En mis estudios sobre el tema, "evitar los comentarios destructivos" es uno de los ítems con la correlación más baja entre cómo los líderes se perciben a sí mismos y cómo los demás los ven. En otras palabras, los líderes no creen que hacen comentarios destructivos pero sus colegas o empleados no están de acuerdo. Hacer comentarios destructivos es un hábito común, especialmente entre aquellos que consideran a la franqueza como una herramienta de gestión efectiva.

3. Exaltar los vicios como virtudes. Todos nosotros tenemos un conjunto de comportamientos que definimos como nuestra manera de ser. Son comportamientos crónicos, positivos o negativos, pero los consideramos nuestra esencia inalterable. Si estamos en el grupo de personas que no devuelve los llamados telefónicos, por ejemplo, nos perdonaremos mentalmente cada vez que no llamemos a alguien diciendo: "Así soy yo, cambiar esta actitud sería ir en contra de lo más profundo de mi ser, no sería auténtico". Esta lealtad mal entendida hacia nuestra verdadera naturaleza es uno de los obstáculos más difíciles de sortear para lograr un cambio en nuestro comportamiento. Cuando se descubra a sí mismo resistiéndose al cambio porque está aferrado a una noción falsa o sin sentido de usted mismo, recuerde que el liderazgo efectivo, al fin de cuentas, no tiene que ver con usted. Tiene que ver con lo que la gente piense de usted."

Virus Organizacionales

Así como los organismos vivos y los sistemas informáticos pueden ser atacados por virus que ponen en serio riesgo su salud, también las organizaciones pueden resultar infectadas por ellos. Fred Kofman, autor de "Metamanagement" pasa revista a los virus organizacionales.

"Todas las organizaciones están expuestas a "virus culturales" que amenazan su existencia. La mala noticia es que muy pocas tienen sistemas inmunológicos o programas antivirus capaces de hacerles frente.

¿Cómo llegan estos virus al sistema operativo organizacional? Escondidos en un "caballo de Troya": la mente de cada uno de sus integrantes. ¿Y cómo llegan a la mente individual? Las personas nacemos con ciertas debilidades que son explotadas por virus ideológicos latentes en la atmósfera social.

Todo ser humano (y toda organización integrada por seres humanos) sufre las consecuencias de cinco virus instalados en su "bio-software" desde la más tierna infancia:

1) Miopía ética: valores subordinados al éxito inmediato.

2) Irresponsabilidad: filosofía de "víctima de las circunstancias".

3) Arrogancia ontológica: mi verdad es "la" única verdad.

4) Negociación narcisista: sólo me siento ganador si los demás pierden.

5) Compromisos vácuos: falta de integridad y cuidado por el acreedor.

La miopía ética es la búsqueda incesante de gratificación inmediata. El "infectado" siente compulsión a actuar, aún sabiendo que las acciones, momentáneamente placenteras generarán sufrimiento futuro. Un ejemplo individual: un adicto a las drogas. Un ejemplo organizacional: Una compañía adicta a los resultados trimestrales, como Enron.

La irresponsabilidad es el foco en explicaciones basadas en factores fuera de control, una historia en la que uno es víctima de las circunstancias. Un ejemplo individual: el niño que dice que su juguete "se rompió" (él no tuvo nada que ver). Un ejemplo organizacional: el gerente que dice que "el proyecto se demoró (él no tuvo nada que ver).

La arrogancia ontológica es la creencia de que mi percepción del mundo es la verdad objetiva, que quienes no ven lo que yo veo están ciegos. El "infectado" se cree dueño de la realidad y reclama obediencia por cuanto él posee "la razón". Un ejemplo individual: el niño que no come brócoli "porque es feo" (en vez de "porque me sabe mal"). Un ejemplo organizacional: el vendedor que acusa a los clientes de "difíciles" (pues no sabe como ofrecerles una propuesta de valor que les resulte atractiva).

La negociación narcisista es la intención de aumentar mi autoestima destruyendo la de mis oponentes. El "infectado" necesita probar que tiene valor y poder, y su estrategia es desvalorizar y quitarles poder a todos aquellos con los que trata. Un ejemplo personal: el de dos hermanitos peleando por quién se come "esa" galletita del plato (aunque hay diez más iguales a "esa" en el paquete). Un ejemplo organizacional: las peleas entre gerentes que intentan "construir sus imperios".

La falta de integridad es la incongruencia entre lo que se promete y lo que se hace, la auto-indulgencia que permite deshonrar la palabra empeñada. El "infectado" promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso previo, sin disculpas y sin cuidado por el damnificado. Un ejemplo personal: el dicho "quien presta un libro a un amigo, pierde un libro y pierde un amigo". Un ejemplo organizacional: el permanente retraso de las reuniones porque nadie respeta el compromiso horario."

(Extractado de la revista "Gestión")

El Valor de la Esperanza

Harry Hutson y Barbara Perry comentan en esta nota el valor de la esperanza como el principal factor motivador en los ambientes laborales ("Carta de Noticias" N° 4):

"¿Qué es la esperanza? algo más que un anhelo pero menos que una expectativa; es un estado central en el trabajo de un líder pero, en nuestras entrevistas a líderes de empresas, descubrimos que la mayoría le escapa a la palabra "esperanza" tal vez porque tiene connotaciones con fe y espiritualidad o porque decir que una empresa necesita esperanza suena derrotista.

El trabajo relacionado con el movimiento de "psicología positiva" puso en primer plano a la esperanza en varios aspectos. Por un lado, quedó demostrado que es un ingrediente clave en los supervivientes de traumas que van desde campos de concentración hasta desastres naturales y, por el otro, varios estudios revelaron que la gente con altas dosis de esperanza sobrellevan mejor las enfermedades y el dolor físico, tienen mejor desempeño escolar y son más competitivos en los deportes.

Nuestro aporte fue distiguir los "elementos" de la esperanza de manera que puedan cultivarse en los ambientes de trabajo. Tales elementos son: posibilidad, agencia, valor, apertura y conexión. Los dos primeros son esenciales a la definición de esperanza, pues la gente debe percibir que la misión o acción es posible y que pueden actuar como agentes que la vuelven realidad. Los otros tres tienen que ver con la manera en que se fomenta la esperanza en las organizaciones. Los grupos de trabajo "esperanzados" suelen estar compuestos por individuos cuyo valor es reconocido en la empresa, que perciben la apertura como parte del management y que disfrutan de una verdadera sensación de conexión con sus colegas y con la misión de la firma.

Nuestro estudio de los ejecutivos efectivos reveló muchas maneras en que decisiones, palabras y acciones pueden insuflar esperanza en los subordinados; el primer paso es que el líder sea consciente del valor de la esperanza en su gestión. Y se pregunte: "¿Lo que estoy a punto de hacer destruye la esperanza de la gente o la fomenta?". Si usted es un ejecutivo al frente de una iniciativa de cambio en una organización debería saber que la esperanza podría ser una fuerza poderosa a su favor."

Es Improbable Enamorarnos de Nuestro Trabajo

Del diario "Clarín" hemos extractado esta nota en la que Jean Michel Durnay, columnista del diario "Le Monde" analiza la situación de los empleados de las empresas francesas en relación son su satisfacción en el trabajo. Estas reflexiones tal vez puedan ayudarnos a pensar acerca de qué sucede en las empresas de nuestro país y que sienten quienes trabajan en ellas.

"Vaya uno a saber si la práctica sigue aún vigente, pero en los tiempos en que Jean-Marie Descarpentries dirigía el imperio franco-británico de los envases Carnaud Metal Box, se le hacía todos los años a cada empleado la siguiente pregunta: "¿Está más contento profesionalmente que hace un año?" Los resultados de la encuesta, anónimos, se consignaba por equipos de trabajo. ¡Y pobre el gerente de los equipos desdichados o frustrados!

Parecería que, según varios estudios, crece el desamor, al menos en Francia, entre las empresas y sus empleados.

Estos se ven afectados aparentemente por un mal profundo: la falta de compromiso. Rechazos de promociones y negativas de asumir responsabilidades para escapar al estrés y a las presiones más fuertes; renuncias y reconversiones brutales por falta de reconocimiento y/o pérdida de sentido y de los valores que jalonaron los primeros años de un camino profesional idealizado; o, sin llegar a esos extremos, desconfianza generalizada hacia los discursos gerenciales.

Es cierto que las dos centrales sindicales CFE-CGC alertan sobre el hecho de que "trabajar no mejora el nivel de vida del personal superior", pero las expectativas de los asalariados franceses, y sobre todo el personal superior, estarían más bien referidas al ambiente de trabajo, el reconocimiento y la armonía. "Para las empresas, el desafío es mayor", consideraba recientemente Philippe Korda en el Nouvel Economiste.

"Hace años -opinaba Korda- que hablan de la necesidad de comprender las expectativas del cliente, para ganar su fidelidad, estableciendo un vínculo afectivo fuerte. Hoy es urgente adoptar la misma actitud con los asalariados."

Los sociólogos han expuesto que el sentido del trabajo ahora "sufre": el trabajo está cada vez menos ligado a la realización de un producto concreto o de un servicio específico; la remuneración ya no está en relación con la calidad o la cantidad del trabajo aportado; la productividad depende más de desempeños colectivos en tanto que el pago es individualizado; el grupo de trabajo ya no es portador de vínculos estables y no funda un sentimiento de pertenencia de larga duración.

Resultado: lo que buscan los asalariados es sentido y, lisa y llanamente, estar mejor. "De aquí en más", señalaba David Sibony en la publicación Stratégies, "los asalariados piden que la empresa los trate por lo que son y ya no solamente por lo que hacen." "Ellos tienen la voluntad del trabajo bien hecho, no para la empresa, sino para sí mismos, para preservar la idea que tienen de sí mismos a través de su trabajo", agregaba Olivier Cousin, sociólogo, en Echos. Como un ansía de reapropiación de sí mismo en un colectivo descosido."

La Cultura del Conocimiento

Las siguientes, son algunas reflexiones de Karl Albrecht (extractadas de la revista "Gestión") acerca de cómo administrar culturas en las que florezca el conocimiento:

"La "era de la información" debería denominarse, en realidad, "era del conocimiento". Hay una enorme diferencia entre ambos conceptos. En las dos últimas décadas, los líderes de negocios cometieron el error de poner énfasis en los datos y en la información, sin haber terminado de entender la importancia del conocimiento como fuerza impulsora del éxito comercial. A pesar del respaldo recibido por la idea del conocimiento como "nueva materia prima", el pensamiento del management no evolucionó lo suficiente como para encarar estos nuevos desafíos. No podemos gestionar exitosamente la "tercera ola" con ideas de la "segunda".

Y ahora viene un nuevo cambio de paradigma que nos llevará de gestionar el trabajo con cosas a gestionarlo con el pensamiento.

Un error inicial

Los primeros intentos por promover la "gestión del conocimiento" como una aplicación de la IT fracasaron, principalmente, por estar anclados en la manera de pensar de la "segunda ola".

La idea de que algo tan orgánicamente diverso y dinámicamente productivo como el conocimiento humano pueda ser "gestionado" tuvo, desde el comienzo, defectos garrafales. Y, más allá del hecho de que probablemente el conocimiento no pueda gestionarse, o tenga poco sentido hacerlo, la manera más segura de inhibir el desarrollo de un fenómeno espontáneo es tratar de "gestionarlo", de imponerle algún orden. Lo que sí podemos -y debemos- hacer es gestionar las circunstancias en las cuales el conocimiento florece. La auténtica propuesta del management, si hay alguna, es gestionar culturas del conocimiento.

La primera ola del movimiento de gestión del conocimiento fue perdiendo rápidamente sustento al fracasar, uno tras otro, los abordajes tecnológicos errados. El concepto del conocimiento como propuesta cultural compartida (algo para alimentar más que para gestionar) ha abierto una nueva dimensión del pensamiento estratégico y organizacional.

El "vacío inteligente"

Según Jeff Taylor, CEO del servicio online de búsqueda de empleo monster.com, "el trabajador del conocimiento será, cada vez más,el centro de desesperación de las compañías". Al comparar el tipo de habilidades que buscan las empresas con las ofrecidas por los aspirantes, Taylor descubrió un vacío alarmante. A las organizaciones les está resultando cada vez más difícil encontrar trabajadores que sepan usar su materia gris.

Parte del "vacío inteligente" es la carencia de inteligencia práctica, que es la capacidad de pensar en forma clara, fluída, constructiva, sistemática, conceptual y productiva. La mayor parte del sistema educativo público fracasó, totalmente, en su intento de aportarle al mundo de los negocios jóvenes ciudadanos capaces de pensar.

En consecuencia, muchas empresas se convirtieron en educadores de última instancia. Caso todas las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, han invertido durante años en la educación y el desarrollo de carrera de sus empleados. Lo que puede estar cambiando ahora es el énfasis puesto en determinadas habilidades.

Numerosas grandes organizaciones utilizan los cursos internos de capacitación y los programas de seminarios públicos para enseñarles a su gente clave habilidades tales como "pensamiento crítico", "pensamiento creativo", "resolución de problemas y toma de decisiones", e incluso "inteligencia emocional". Es probable que, en el futuro, muchas firmas inviertan aún más en este tipo de habilidades del conocimiento, y que estos programas de desarrollo reciban una atención creciente por parte de los ejecutivos decididos a resolver el problema del vacío inteligente en sus organizaciones. No es exagerado decir que el último activo no explotado en los negocios es la materia gris.

Un nuevo pensamiento de management para la nueva era

Los ejecutivos y líderes organizacionales enfrentan, fundamentalmente, dos opciones. Una es continuar retrocediendo a ciegas en la era del conocimiento y en la economía del conocimiento de la "tercera ola", permitiendo que las opciones estratégicas les sean dictadas por el "clero" tecnológico. La otra consiste en ponerse un sombrero de pensamiento totalmente nuevo y diferente, e involucrarse creativamente en la construcción de un paradigma integramente nuevo relativo al éxito organizacional, lo cual constituye una oportunidad que se presenta una sola vez en el siglo.

Si los ejecutivos piensan en su misión como la de desarrollar y sostener "culturas del conocimiento" inventarán toda una gama de nuevas estrategias, puntos de vista, prioridades y principios de liderazgo, y se involucrarán -por primera vez seriamente- en los desafíos y posibilidades de la "tercera ola".

Más allá de las consecuencias de esta "tercera ola" de datos, información, conocimiento y sabiduría, tal vez ya estemos comenzando a vivir las primeras experiencias de la "cuarta ola", que bien podría ser la "ola del cerebro"."

Principios del Coaching

¿Qué es coaching?

El propósito del coaching es desbloquear el potencial de una persona para adquirir habilidades y maximizar su desempeño inmediato. Este proceso no consiste en enseñarle o decirle a una persona lo que tiene que hacer, sino ayudarle a identificar, explorar y comprender por sí misma la situación en la que se encuentra. Sólo cuando haya hecho esto podrá enfrentar la situación ya que será más capaz de ayudarse a sí misma y a tomar sus propias decisiones.

Hacia una "comunidad de aprendizaje"

El proceso de coaching transcurre en el marco de lo que se podrían denominar "comunidades de aprendizaje". Este tipo de comunidad existe cuando dos o más personas, en cualquier nivel de la organización, cooperan para adquirir, crear, transferir y aplicar nuevos conocimientos para lograr un mejor desempeño.

En una comunidad de aprendizaje, la responsabilidad de entrenar no está limitada a los gerentes, sino que corresponde a todos. De igual manera, los roles de liderar y seguir no están separados. Todos deben ser líderes y seguidores, ambos entrenadores y entrenados.

El punto más importante aquí es que el aprendizaje en comunidad puede ocurrir en forma independiente a la gerencia o a los sistemas de la organización. Lo único necesario es contar con dos personas que deseen cooperar con el fin de adquirir, crear, transferir y aplicar nuevos conocimientos.

Cómo generar un clima de aprendizaje

Debido a los rápidos cambios que ocurren actualmente en el ambiente laboral, la única garantía de éxito individual y organizacional a largo plazo es la capacidad de aprender. Además, aprender significa hacer cosas que nunca antes se han hecho, o hacer cosas en una forma nueva y diferente. Hacer cosas nuevas aumenta la posibilidad de cometer errores. Para muchos, esto hace que el hecho de aprender se convierta en una empresa altamente riesgosa.

Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no cuenta con el clima necesario para incentivar el aprendizaje. Los despidos y las reducciones de personal han llevado a que la gente se vuelva cada vez más reticente al riesgo. En una época en la que desesperadamente necesitamos que la gente sea más creativa y disponga de capacidad empresarial sus instintos de supervivencia les advierten que mantengan las cabezas agachadas.

Además los procesos de evaluación del desempeño comúnmente generan una relación antagónica en lugar de una relación de aliados entre supervisores y empleados, y prácticamente todos los sistemas de recompensa continúan reforzando a las personas por esconder su experiencia en lugar de compartirla. En este contexto los coaches necesitan estar muy bien preparados para llevar a cabo su trabajo.

El coaching funciona mejor en un ambiente que incentiva y valora el aprendizaje; un ambiente que escucha, respeta y valora el aporte de todos. Las personas están más abiertas a querer aprender cuando saben que pedir ayuda no se interpretará como una debilidad, una falta de confianza o una ausencia de talento. Un coach eficiente necesita crear relaciones laborales individuales donde su entrenado se sienta motivado y seguro, donde se sienta cómodo cuando plantea una pregunta, cuando admite sus debilidades y cuando pide ayuda.

El rol de la confianza

El coaching es una forma de influencia. Sin embargo, el grado de influencia que un coach ejerza dependerá de hasta que punto los demás están dispuestos a aceptar su liderazgo y responder a él. Si aquellos a quienes se intenta entrenar no confían en su coach, la labor de éste no dará grandes resultados. Aquí es donde las percepciones verdaderamente son una realidad. Si las personas creen que el coach tiene la intención de herirlas, creerán que la ayuda que les ofrece es una intromisión y responderán de manera defensiva, aún si la técnica que aquel utiliza es perfecta en teoría. Debido a la falta de confianza, se puede terminar destruyendo una relación en lugar de construirla. En cambio, si las personas creen que la intención del coach es la de ayudar, responderán abiertamente a sus esfuerzos, aún cuando las técnicas que utilice sean un tanto imperfectas.

El Líder de la Sociedad del Conocimiento

Las siguientes son las diez aptitudes que debe presentar un líder de la sociedad del conocimiento (de: www.gestiondelconocimiento.com)

1. Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace mirando hacia el futuro sin olvidar que es en el presente donde se construye.

2. Aprovecha el tiempo. Sabe como utilizarlo, lo gestiona eficazmente, dedicándole el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas. Mientras los demás dividen el tiempo en minutos, horas o días, nuestro líder lo mide por temas o tareas.

3. Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante y sistemático cuando se trata de influir en los demás de manera positiva. Sus habilidades de comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demás.

4. Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Lo entrena, lo motiva y dirige aprovechando todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.

5. Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de su gente, para poder alinear éstas con las de la organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar para, así, obtener de la mejor forma posible -la directa- la información que le transmiten sus colaboradores.

6. Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente. Es educado y diplomático, entendidos ambos términos en su acepción más académica: con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.

7. Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en cualquier dimensión. Para ello utiliza el conocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explícitas que las gobiernan. Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.

8. Tiene autoconfianza. Basada en un buen conocimiento de sí mismo. En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva, convirtiendo cada revés en un reto y en una experiencia de aprendizaje.

9. Es optimista. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene. Sabe como conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimismo cargado de energía vital.

10. Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene, además de mente, un corazón que le garantiza y respalda en sus decisiones. Le ayuda a su equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona.

El Poder de los Errores

En el entorno organizacional el error no es, generalmente, aceptado. Se lo evita, se lo castiga o se lo oculta. Sin embargo, en ocasiones, de un error puede surgir una verdadera joya ("Free Play", Stephen Nachmanovitch).

"Todos sabemos cómo se hacen las perlas. Cuando accidentalmente entra un poco de arena entre las valvas de una ostra, la ostra la enquista, y segrega cantidades de un mucus espeso, suave, que se endurece en capa sobre capa microscópica sobre la irritación extraña hasta que se convierte en un objeto bello, perfectamente suave, redondo, duro y brillante. De esta manera la ostra transforma la arenisca y a sí misma en algo nuevo, transformando la intrución del error o de lo foráneo hasta hacerlo formar parte de su sistema, completando la gestalt según su propia naturaleza de ostra.

Si la ostra tuviera manos no habría perla. La perla llega a nacer porque la ostra está obligada a vivir con la irritación durante un lapso extenso.

En la escuela, en el lugar de trabajo, al aprender un arte o un deporte, se nos enseña a temer, a ocultar o a evitar los errores. Pero los errores son de incalculable valor. Primero está el valor de los errores como materia prima del aprendizaje. Si no cometemos errores, es improbable que podamos hacer algo. Tom Watson, que durante muchos años fue jefe de la IBM, dijo: "El buen juicio viene de la experiencia. La experiencia viene del mal juicio." Pero lo más importante es que los errores y los accidentes pueden ser granos irritantes que se convierten en perlas; nos presentan oportunidades no previstas, son fuentes de inspiración en sí mismas y de sí mismas. Llegamos a considerar nuestros obstáculos como ornamentos, como oportunidades para ser explotadas y exploradas.

Ver y usar el poder de los errores no significa que algo funciona. La práctica se arraiga en la autocorrección y en el refinamiento, y avanza hacia la técnica más clara y más confiable. Pero cuando aparece un error podemos tratarlo como un dato invalorable para nuestra técnica o como un grano de arena alrededor del cual podemos hacer una perla (...)

A medida que nuestro oficio y nuestra vida se desarrollan hacia una mayor claridad y una individuación más profunda, comenzamos a percibir estos accidentes esenciales. Podemos usar los errores que cometemos, los accidentes del destino y hasta las debilidades de nuestra propia constitución que pueden convertirse en ventajas (...)

El poder de los errores nos permite dar un nuevo marco a los bloques creativos y verlos por todos sus lados. A veces el pecado mismo de la omisión o perpetración del que nos culpamos resulta ser la semilla de nuestro mejor trabajo; las partes más desconcertantes y frustrantes en realidad son los bordes de crecimiento. Vemos estas oportunidades en el instante en que abandonamos nuestros preconceptos y nos sentimos menos importantes.

La vida nos arroja innumerables irritaciones que pueden movilizarse para hacer perlas, incluyendo a todas las personas irritantes que se nos cruzan en el camino. A veces nos atamos a un pequeño tirano que nos hace la vida imposible. A veces estas situaciones, lamentables en su momento, hacen que agucemos, centremos y movilicemos nuestros recursos internos de las maneras más sorprendentes. Entonces ya no somos víctimas de las circunstancias, sino que somos capaces de usar a la circunstancia como vehículo de la creatividad. Es el bien conocido principio del jiu-jitsu, recibir los golpes del adversario y usar su propia energía para desviarlos en provecho propio. Cuando uno se cae, se levanta apoyándose en el mismo lugar donde cayó."

Coaching, Fuerzas que Motivan

Marshall J. Cook plantea en su libro "Coaching Efectivo" los factores motivacionales que debe tener en cuenta un coach efectivo:

"Observe a su alrededor a las personas con quienes trabaja todos los días. Desde el empleado más ambicioso hasta el que tan sólo parece cumplir con su jornada laboral, a todos ellos los motivan tres fuerzas significativas que los hace levantar de la cama en la mañana cuando ninguna otra razón lo haría:

- La necesidad de alcanzar un logro.

- El deseo vehemente de aprender.

- El anhelo de contribuir.

Para cada uno de estos tres motivadores, existe una estrategia correspondiente de coaching que usted puede aplicar:

1. Para apoyar la necesidad de lograr algo, provea desafíos apropiados. Las siguientes son tres sugerencias sencillas para desafiar a sus empleados:

- Déjelos hacer sus trabajos. Los gerentes que no delegan la responsabilidad son a menudo malos jefes. Cuando usted asigne una meta que sus empleados deben alcanzar, asigne también la responsabilidad de lograrla y suministre los medios para hacerlo correctamente.

- Ajuste al trabajador con la tarea. Averigue en que se destaca cada empleado. Haga planes para el éxito, no para el fracaso. Haga que sus empleados se esfuercen todo el tiempo para alcanzar el próximo nivel de logro.

- Concentre su atención en el proceso y en el producto. Con frecuencia el viaje es tan importante como su destino. Ayude a sus empleados a trabajar siguiendo las etapas, ganando maestría a medida que avanzan.

2. Para atender el deseo vehemente de aprender, cree oportunidades de aprendizaje. Es posible que usted deba dedicar algún dinero para financiar un seminario taller, una clase o una conferencia. De igual manera usted puede crear oportunidades de aprendizaje en el lugar de trabajo.

Ahora bien, usted puede pensar: "¡Yo no soy un maestro!" Está bien, quizá no lo sea. Pero a menudo no tendrá que enseñar. Todo lo que necesita es no estorbar. Ponga un desafío, reúna los recursos necesarios y los trabajadores con una meta claramente definida y retírese del camino. Usted no va a enseñarles, pero ellos van a aprender.

3. Para apoyar el anhelo de contribuir, asígneles trabajo que valga la pena. Permita que las siguientes palabras sencillas le sirvan de guía como coach: "Nunca desperdicie el tiempo de sus empleados".

No asigne tareas sólo para mantener a alguien ocupado y no convoque a una reunión simplemenmte por el hecho de tener una reunión. Este comportamiento demuestra falta de respeto por sus empleados y representa una pérdida de tiempo para la compañía.

A continuación ofrecemos dos sugerencias para ayudarle a asegurarse de que el trabajo que usted asigna tiene sentido para sus empleados:

Las acciones de sus empleados deben valer. Cuando usted pide a sus empleados hacer aportes o tomar decisiones, hable en serio. De otro modo, los resultados pueden ser peores que si usted no los hubiera tenido en cuenta para nada. A nadie le gusta comprometerse sin consecuencias, trabajar sin resultados. Es así de simple. Si los aportes de sus empleados en realidad no le importan, esto se hará patente. Es posible que no vuelvan a confiar en usted, y con certeza sería una tontería que ellos se volvieran a preocupar alguna vez tratando de ofrecerle sus aportes con honestidad.

Si usted pide a sus empleados que tomen una decisión, esa decisión debe permanecer fija. Usted debe permanecer fiel a ella y hacer todo lo que pueda para hacer que funcione.

Sólo cuando esté listo para hacer este compromiso, conforme comités y grupos de solución de problemas. De lo contrario, en vez de servir para algo, pueden ser muy nocivos.

Ellos deben saber por qué. Todo trabajador en cada organización necesita comprender el resultado último de su trabajo. Le recomiendo con ahinco permitir que sus empleados tengan una visión global, la razón que sustenta el trabajo, la forma en que sus labores contribuyen a la causa. Porque cuando usted lo hace establece un vínculo entre el trabajo que ellos desempeñan y las necesidades de sus empleados para hacer la diferencia."

Cultura Corporativa

En el informe "Do you Walk the Talk", publicado en SMM's Performance newsletter, se analiza la importancia de medir la cultura corporativa:

"Los ejecutivos corporativos conocen el valor de contar con una fuerte cultura corporativa. Ahora, ¿cómo mide usted el desempeño de su cultura? Medir la cultura corporativa puede ser parte del proceso de evaluación integral de la organización. La clave está en hacer, de los aspectos culturales, parte de su futuro proceso de evaluación.

La gente puede hablar acerca de que están a favor de los valores de la cultura corporativa pero, a menos que realmente abracen dichos valores -y los traduzcan en acciones- estos nunca estarán completamente integrados.

Medir si los empleados manifiestan o no los valores corporativos no sólo es importante sino que también es más fácil de lograr que lo que mucha gente piensa. Requiere definir los valores corporativos así como los comportamientos individuales asociados y luego, utilizando las herramientas y procedimientos de que dispone Recursos Humanos, comprobar si las personas demuestran o no esos valores.

Cómo medir la cultura

- Medir cómo son hechas las cosas. Esto significa no sólo mirar los resultados -reducción de costos u otros objetivos similares- sino medir cómo son alcanzados dichos objetivos. ¿Los gerentes exigen en demasía a los empleados, o se aprovechan de los proveedores para alcanzar sus objetivos? ¿O estos son logrados de forma tal que beneficia a la imagen corporativa?

- Desarrollar pautas culturales por escrito. Los empleados necesitan saber exactamente que significa hacer correctamente sus trabajos. A menudo, suministrarles guías escritas hace esto posible.

- Premiar los desempeños correctos. Frecuentemente, los pasos en falso en materia de cultura corporativa son castigados, pero lograr los desempeños culturalmente correctos no es registrado ni premiado. Para consolidar la cultura corporativa es preciso reforzar los desempeños correctos."

Los Grandes Líderes, ¿Nacen o se Hacen?

La eterna pregunta, ¡cuántos debates origina y cuántos defensores tiene una o otra opción de respuesta!. Un elemento más para este debate lo encontramos en http://www.trainingbuzz.com/

¿Por qué el liderazgo es diferente?

La gente debate largamente acerca de la fuente del buen liderazgo. Pero esa misma pregunta no se formula respecto de otras profesiones. Pensemos acerca de esto. Ha escuchado usted alguna vez preguntar: ¿Los grandes médicos nacen o se hacen?, o quizás: ¿Los grandes ingenieros nacen o se hacen? Entonces, ¿por qué considerar la naturaleza del liderazgo tan atentamente?

El liderazgo es una profesión, no diferente de otras profesiones en las que el éxito depende de habilidad, experiencia, práctica, visión, etc. Ciertamente todos somos atraídos hacia determinadas profesiones más prometedoras, porque nos ofrecen la oportunidad de hacer aquello que nos gusta o porque nos ofrecen algún beneficio que es valioso para nosotros. Pero, ¿hemos nacido realmente con cualidades y talentos que nos ayuden a tener éxito en el área elegida? La respuesta es SI. ¿Son esas cualidades y talentos suficientes para hacernos exitosos? La respuesta es NO. Al mismo tiempo que podemos poseer naturalmente las cualidades para un gran liderazgo, también debemos aprender cómo desarrollar esas habilidades y aplicarlas en el mundo real. En nuestra opinión los buenos líderes nacen y se hacen, su éxito depende de una combinación de talento y aprendizaje.

El ilusorio camino a la excelencia

¿Cómo podemos descubrir qué es necesario tener para ser un Gran Líder? Tantas son las opiniones que hay sobre este aspecto como colores en el arco iris. Aquí agregaremos una teoría a la multitud que ya existe. Los "ingredientes" clave para liderar hacia la excelencia en cualquier disciplina (excelencia en la paternidad, excelencia en la medicina, excelencia en la ingeniería) son pasión y voluntad. Las personas pueden nacer con pasión y voluntad o pueden desarrollar pasión y voluntad a lo largo de sus vidas, pero sin esos dos ingredientes nunca alcanzarán verdaderamente la excelencia.

En torno a nosotros vemos ejemplos de personas que han superado todo tipo de obstáculos (físicos, económicos, ambientales o mentales) en procura de alcanzar la excelencia. Y el elemento común en todas esas historias son pasión y voluntad. Si usted quiere ser un gran líder y está apasionado acerca de ello, será capaz de lograrlo. Si no tiene la pasión y la voluntad de liderar, no podrá.

Lo dicho, los Grandes Líderes ¿nacen o se hacen?, usted decide.

Trabajadores del Conocimiento

Una de las claves del éxito de las organizaciones son los trabajadores del conocimiento. Ellos son los responsables de gestar la innovación y su crecimiento. Inventan nuevos productos y servicios, diseñan programas de marketing y dan lugar a las estrategias. Esta categoría de trabajadores incluye desde especialistas en tecnología de la información, pasando por estrategas de negocios hasta los propios líderes de las organizaciones.

Thomas Davenport, en su libro "Thinking for a Living" detalla qué hacer para que estos trabajadores alcancen su máximo nivel de productividad.

Según Davenport, los trabajadores del conocimiento poseen algunos atributos en común:

- Les gusta la autonomía. A ellos no les gusta que se les diga qué hacer.

- No les gusta reducir su trabajo a una serie de pasos e indicaciones. Suelen resistirse a describir los pasos que siguen para llevar a cabo una asignación.

- El compromiso importa. Es poco probable que pueda obtenerse un gran rendimiento de ellos si no están comprometidos mental y emocionalmente con su tarea.

- Valoran el conocimiento y no lo comparten fácilmente. Es la herramienta que comercializan, el medio de su producción.

Para mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento es preciso administrar su tarea de una manera sustancialmente diferente de la utilizada en los sistemas tradicionales basados en el control. A efectos de administrar y mejorar la labor de los trabajadores del conocimiento se recomienda empezar por analizar su actividad laboral en términos de procesos.

Este trato de procesos impone una estructura formal: identifica un principio, un fin y un paso intermedio, clarifica quién es el cliente y cómo medirlo, y notifica cuán bien está ejecutándose el proceso y, en última instancia, cómo mejorarlo.

Una vez que la estructura de procesos se imponga en la tarea de los trabajadores del conocimiento, los objetivos de mejoras pueden ser incrementales o radicales. En una situación ideal, la estructura de proceso puede crear un clima en el que la innovación y la disciplina coexistan.

Esta aproximación al gerenciamiento de los trabajadores del conocimiento mantiene la rigurosidad del gerenciamiento de un proceso, pero puede resultar de alguna forma liberadora debido a que los trabajadores del conocimiento podrán concentrarse en los aspectos más creativos y desestructurados de su trabajo.

Por otro lado, se debe nutrir a los trabajadores del conocimiento de los recursos para adquirir las tecnologías necesarias para realizar su trabajo. Todos los días están apareciendo nuevas tecnologías para la administración de la información y el conocimiento personal que conlleva a un incremento en las habilidades individuales de los trabajadores del conocimiento. Es recomendable monitorear de cerca cuales son las tecnologías disponibles para ayudar a los trabajadores del conocimiento a mejorar sus habilidades naturales y, al mismo tiempo, analizar si estas tecnologías realmente agregan valor o si sólo se adoptan porque otros trabajadores del conocimiento las usan.

Finalmente, la mayoría de los trabajadores del conocimiento aprende a través de la experiencia y los contactos con otros trabajadores del conocimiento, por ende es responsabilidad de quienes administran el trabajo que producen, fomentar las comunidades de conocimientos para que interactúen en ellas y perdonar los errores honestos para que aprendan a través de la experiencia.

(extractado de "Management Herald")

Revalorizando las Relaciones Cara a Cara

La comunicación entre las personas intermediada por los sistemas electrónicos, ¿es una ventaja o una desventaja? Veamos que opina Gabriela Lopez Delgado en esta nota publicada, hace un tiempo ya, en el diario La Nación:

"Uno tiende a preguntarse hasta dónde hemos llegado cuando corresponde a un psiquiatra, docente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard, destacar qué es importante que la gente se comunique cara a cara. Más aún cuando el doctor Edward Hallowell (de él se trata) se ve en la necesidad de bautizar este fenómeno como el "momento humano". Según sus propias palabras, esa necesidad se basó en la creencia de que el contacto personal entre las personas había empezado a desaparecer en la vida moderna y en la sensación de que todos podríamos estar a punto de descubrir el poder destructivo de esa ausencia. Así, una conducta que debería ser propia del ser humano en su carácter gregario, se transforma en una práctica cuasigerencial que merece ser fomentada y resguardada del olvido.

Hallowell llega a las conclusiones que publica en la Harvard Business Review, basándose en años de diván de sus pacientes ejecutivos, en estudios sobre química neuronal y en los resultados de investigaciones propias.

Para que se configure un "momento humano" deben cumplirse dos requisitos: la presencia física de dos personas, y su mútua atención emocional e intelectual. Estos elementos son los que determinarán, a decir de Hallowell, un encuentro psicológico auténtico en el que los protagonistas compartan un mismo espacio físico y simbólico. Esto no significa que el contacto deba dejar exhaustos a los protagonistas ni que el contenido deba ser personal. Una comunicación concisa sobre temas laborales bien puede ser un momento humano.

Cada uno de estos momentos requiere de una cierta dosis de energía de los participantes y sus beneficios no duran para siempre. Para que rinda sus frutos. al igual que la gimnasia, la práctica de los momentos humanos debe ser cotidiana. En el ámbito del trabajo, esa práctica se va perdiendo de la mano de las crecientes facilidades tecnológicas para interactuar a distancia. Las consecuencias son sentimientos de soledad, confusión, aislamiento, insatisfacción y hasta desconfianza.

En el nivel individual, la pérdida de momentos humanos puede llevar, en los casos más severos, a cuadros de paranoia. Para la mayoría, sin embargo, lo que aumenta es la sensación de ansiedad y preocupación. Esto es así porque las comunicaciones electrónicas eliminan prácticamente todos los signos que complementan la comunicación cara a cara (postura corporal, tono de voz, expresión facial) que mitigan esa ansiedad, ya que ayudan a decodificar adecuadamente lo que el otro intenta expresar.

A la disminución de los momentos humanos hay que agregarle un aumento de interacciones no humanas. Este aumento también es nocivo para las personas. La gente siente que sus días están llenos de tiempo al frente de la pantalla, la variedad de contactos diversos se agota y el funcionamiento cerebral se ve reducido por la monotonía a la que se ve expuesto durante gran parte de la jornada laboral. Es casi innecesario aclarar el impacto que esto puede tener en la productividad y en la calidad del trabajo realizado.

A gran escala, estos sentimientos pueden llevar a la destrucción del espíritu de cuerpo. Cuando el e-mail, el contestador automático y el chat reemplazan la comunicación directa, los malentendidos abundan, las reglas de cortesía desaparecen y susceptibilidades heridas derivan en diferencias irreconciliables. Es dificil de creer que necesitemos del consejo de un psiquiatra para, simplemente, acordarnos de volver a las fuentes. Esto no significa que reneguemos de la tecnología, sino que debemos enfrentar los problemas ocultos que su uso puede traer aparejados."

Sobre el Liderazgo

El experto norteamericano, en temas de desarrollo organizacional, Warren Bennis establece en su libro "Managing the Dream" que, sin importar su perfil, los líderes comparten cuatro competencias básicas:

• Manejo de la atención: a través de una visión, un "sueño" que fija claramente el objetivo y la dirección para la acción.
• Manejo de los significados: comunican de tal manera su visión que la convierten en fuente de significado para quienes los siguen.
• Manejo de la confianza: la confianza como aglutinante fundamental de toda la organización.
• Manejo de sí mismo: se conocen bien en sus fortalezas y en sus debilidades y no vacilan ante el riesgo.

Las implicancias de estas cualidades en la organización son esenciales ya que, fundamentalmente, fomentan el empowerment. La gente se reconoce parte de la comunidad e identifica la importancia de su contribución a la misma, sintiendo que su aporte es crítico para el éxito. Nadie es obligado a actuar sino que es "instado" a hacerlo. El esforzarse en pos de objetivos compartidos es lo que da significado a la tarea y es allí donde está el corazón del espíritu de equipo. Así el liderazgo motiva por la identificación antes que por el castigo o la recompensa. El líder tiene que crear una cultura donde las ideas fluyan libremente, no para "resolver" problemas sino para encontrarlos, y en la que la gente sienta que es el centro de la acción en lugar de la periferia. Finalmente, los líderes se destacan en:

• Estimular el capital intelectual: reconocen y utilizan el capital intelectual encubierto de sus colaboradores instándolos a utilizar el 100% de su capacidad. Invierten en la capacitación de su personal y no vacilan en rodearse de gente que los supera en talento si eso es bueno para la organización.
• Transformar la organización: los procesos de cambio son el resultado de una planificación cuidadosa y gradual, y no de la imposición. Este proceso reconoce la existencia de una cultura organizacional y de una estructura informal que es esencialmente conservadora. El cambio será más efectivo cuando se logre con el compromiso y la colaboración de todos los afectados.
• Ser guías permanentes: constantemente recuerdan a la gente lo que es importante. El faro que proviene del enunciado de la visión y de los objetivos es lo que da propósito y sentido al trabajo. Si esto se olvida la organización se burocratiza.
• Aceptan los errores: propios y ajenos. Los consideran como algo esperable producto de la misma acción. Se concentran en la tarea y no justifican el pasado. Tal vez ven en el fracaso la puerta para una oportunidad.

Enemigos de las Decisiones

Decisiones, las tomamos todo el tiempo. Sencillas, complejas, seguras, riesgosas, no podemos evitarlas. Y detrás de ellas acechan ciertos enemigos a los que es preciso conocer para poder combatirlos exitósamente.

• La oposición. Ocurre cuando una persona plantea la toma de decisiones como una lucha entre dos puntos de vista y opta por el que ella defiende, sólo porque es el suyo, aunque no sea el mejor.
• La inercia. Consiste en dejar las cosas como están para, de este modo, no tener que enfrentarse con una decisión.
• La rapidez. Normalmente, no se puede correr cuando se decide una cosa, sobre todo si ésta resulta de gran importancia. Las urgencias multiplican el riesgo de optar por una opción errónea o poco satisfactoria.
• El reduccionismo. A veces, se tiende a reducir un determinado problema a uno sólo de sus componentes, de forma que la decisión estará condicionada por este planteamiento inicial erróneo.
• El egoísmo. Hay personas que de forma repetida actúan pensando exclusivamente en sí mismas. No consideran las consecuencias de sus acciones, ni valoran cómo estas pueden afectar a las personas que las rodean.
• El aplazamiento. La peor manera de encarar una decisión es la evasión: el hábito de posponerla indefinidamente. En estos casos, en lugar de pensar en las alternativas del problema, se pierde tiempo en justificar la dilación.
• La ceguera. A veces es porque no podemos o es imposible acceder a ella, y otras porque nos despreocupamos de conseguirla. Lo cierto es que la falta de información limita nuestra capacidad para desembocar en la mejor opción.
• La traslación. Postura tan cómoda como peligrosa que se presenta cuando una persona pone en manos de otra la facultad de decisión sobre un asunto que atañe directamente a quien delega.
• La inmediatez. Muchas decisiones tienen consecuencias a mediano o largo plazo. No tener en cuenta este particular puede convertir a una aparente buena decisión en una catástrofe.

El Problema, por su Nombre

Cuando en una organización "algo sale mal" (ventas que se pierden, costos que se elevan, equipos que fallan) aumenta la presión para resolver el inconveniente. Y con ese aumento de presión, se intensifican las discusiones e intervienen las emociones. Asi, con frecuencia, las reuniones para solucionar el problema se convierten en reuniones para deslindar responsabilidades. Cuanto más crítica es la presión para corregir la situación, más rápidamente se montan las defensas, hay una marcada tendencia en culpar a los demás y en repartir responsabilidades. Las personas utilizan suposiciones en lugar de hechos y "saltan" a causas supuestas y no verificadas. Inevitablemente, el conflicto desvía la atención de la búsqueda de soluciones racionales y de efectivas acciones correctivas.

El empleo de un proceso sistemático es un antídoto efectivo en estos casos pues volverá la discusión a la objetividad perdida. Concentrarse primero en comprender profundamente el problema para luego verificar sus causas, contribuirá a reducir la tendencia a buscar "el culpable". Manejar información factual concentra la atención en el problema en lugar de ocuparse de aspectos de personalidad (Decir: "Tres errores de cálculo en un informe" es siempre preferible a "Falta de motivación" o "Desinterés en el trabajo"). Llamar al problema por su verdadero nombre contribuirá a reducir la imputación de culpas. Hay poca oportunidad para conflictos cuando se pone énfasis en determinar QUÉ ha salido mal, antes de por qué ha salido mal y cómo puede ser corregido. En lugar de buscar quién tiene "la culpa" es necesario saber, objetivamente, cuáles fueron las circunstancias concretas que enmarcaron la situación y cuál fue el cambio que originó el problema.

Administración por Valores

En el libro "Administración por Valores" (Edit. Norma) sus autores, Ken Blanchard y Michael O'Connor, presentan un programa de acción tendiente a implantar en una organización la administración basada en un cuerpo de valores. Los autores afirman que:

"Tal vez más que en ninguna época anterior, una organización tiene que saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante elección filosófica, hoy es un imperativo para la supervivencia."

El proceso de cambio propuesto comienza con la comprensión de que en la vida, de una persona o de una organización, hay tres actos: Realizar, Conectar e Integrar. Realizar implica fijarse metas que trascienden el día a día, es hacer para ser; Conectar se vincula con las relaciones, es estar con otros para ser; Integrar es la combinación de los dos actos anteriores, significa definir o redefinir propósitos y valores y utilizarlos en la acción diaria de modo tal que sean significativos para uno y para los demás. Es cambiar para ser. Y esta definición o redefinición del propósito de vida requiere un exámen profundo hasta llegar al nivel de los valores interiores, es decir, aquellos principios básicos que guían y dan forma a la manera en que la persona o la organización realiza su propósito: lo más importante de la vida es definir qué es lo más importante.

En este punto comienza el proceso de la "Administración por Valores" que consta de tres pasos: 1) Aclarar; 2) Comunicar y 3) Alinear.

1) Aclarar la Visión, la Misión y los Valores organizacionales. La determinación de los Valores se efectúa a través de un proceso participativo, lo que permite que los distintos niveles de la organización se vinculen fuertemente con ellos y se comprometan a utilizarlos como guías permanentes de su accionar. A partir de esta definición "el verdadero jefe" son los valores que ha adoptado la compañía.

2) Comunicar a todas las personas, a través de todos los medios que se estimen convenientes, la Misión y los Valores organizacionales, los que han de funcionar como herramientas formativas de su actitud y su conducta. De esta forma tendrán mayor probabilidad de cumplir con su objetivo: enfocar e influir en las prácticas diarias de trabajo.

3) Alinear las prácticas y la conducta organizacional con las prioridades declaradas en la Misión y en los Valores. Este proceso de alineación requiere contar con: a) mecanismos de retroalimentación, tanto hacia adentro del sistema como hacia el exterior, que permitan detectar posibles desviaciones; b) eficaces procesos de comunicación que aseguren la mutua comprensión entre las personas, basados en la seguridad y la confianza; y c) adecuados procedimientos de solución de problemas a fin de poder resolver productivamente los conflictos que puedan surgir entre los sectores afectados por el cambio. En este último paso se debe producir, además, la alineación de las metas personales de todos los empleados con los valores de la organización.

"El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días."