El Líder de la Sociedad del Conocimiento

Las siguientes son las diez aptitudes que debe presentar un líder de la sociedad del conocimiento (de: www.gestiondelconocimiento.com)

1. Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace mirando hacia el futuro sin olvidar que es en el presente donde se construye.

2. Aprovecha el tiempo. Sabe como utilizarlo, lo gestiona eficazmente, dedicándole el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas. Mientras los demás dividen el tiempo en minutos, horas o días, nuestro líder lo mide por temas o tareas.

3. Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante y sistemático cuando se trata de influir en los demás de manera positiva. Sus habilidades de comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demás.

4. Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Lo entrena, lo motiva y dirige aprovechando todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.

5. Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de su gente, para poder alinear éstas con las de la organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar para, así, obtener de la mejor forma posible -la directa- la información que le transmiten sus colaboradores.

6. Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente. Es educado y diplomático, entendidos ambos términos en su acepción más académica: con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.

7. Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en cualquier dimensión. Para ello utiliza el conocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explícitas que las gobiernan. Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.

8. Tiene autoconfianza. Basada en un buen conocimiento de sí mismo. En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva, convirtiendo cada revés en un reto y en una experiencia de aprendizaje.

9. Es optimista. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene. Sabe como conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimismo cargado de energía vital.

10. Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene, además de mente, un corazón que le garantiza y respalda en sus decisiones. Le ayuda a su equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona.

El Poder de los Errores

En el entorno organizacional el error no es, generalmente, aceptado. Se lo evita, se lo castiga o se lo oculta. Sin embargo, en ocasiones, de un error puede surgir una verdadera joya ("Free Play", Stephen Nachmanovitch).

"Todos sabemos cómo se hacen las perlas. Cuando accidentalmente entra un poco de arena entre las valvas de una ostra, la ostra la enquista, y segrega cantidades de un mucus espeso, suave, que se endurece en capa sobre capa microscópica sobre la irritación extraña hasta que se convierte en un objeto bello, perfectamente suave, redondo, duro y brillante. De esta manera la ostra transforma la arenisca y a sí misma en algo nuevo, transformando la intrución del error o de lo foráneo hasta hacerlo formar parte de su sistema, completando la gestalt según su propia naturaleza de ostra.

Si la ostra tuviera manos no habría perla. La perla llega a nacer porque la ostra está obligada a vivir con la irritación durante un lapso extenso.

En la escuela, en el lugar de trabajo, al aprender un arte o un deporte, se nos enseña a temer, a ocultar o a evitar los errores. Pero los errores son de incalculable valor. Primero está el valor de los errores como materia prima del aprendizaje. Si no cometemos errores, es improbable que podamos hacer algo. Tom Watson, que durante muchos años fue jefe de la IBM, dijo: "El buen juicio viene de la experiencia. La experiencia viene del mal juicio." Pero lo más importante es que los errores y los accidentes pueden ser granos irritantes que se convierten en perlas; nos presentan oportunidades no previstas, son fuentes de inspiración en sí mismas y de sí mismas. Llegamos a considerar nuestros obstáculos como ornamentos, como oportunidades para ser explotadas y exploradas.

Ver y usar el poder de los errores no significa que algo funciona. La práctica se arraiga en la autocorrección y en el refinamiento, y avanza hacia la técnica más clara y más confiable. Pero cuando aparece un error podemos tratarlo como un dato invalorable para nuestra técnica o como un grano de arena alrededor del cual podemos hacer una perla (...)

A medida que nuestro oficio y nuestra vida se desarrollan hacia una mayor claridad y una individuación más profunda, comenzamos a percibir estos accidentes esenciales. Podemos usar los errores que cometemos, los accidentes del destino y hasta las debilidades de nuestra propia constitución que pueden convertirse en ventajas (...)

El poder de los errores nos permite dar un nuevo marco a los bloques creativos y verlos por todos sus lados. A veces el pecado mismo de la omisión o perpetración del que nos culpamos resulta ser la semilla de nuestro mejor trabajo; las partes más desconcertantes y frustrantes en realidad son los bordes de crecimiento. Vemos estas oportunidades en el instante en que abandonamos nuestros preconceptos y nos sentimos menos importantes.

La vida nos arroja innumerables irritaciones que pueden movilizarse para hacer perlas, incluyendo a todas las personas irritantes que se nos cruzan en el camino. A veces nos atamos a un pequeño tirano que nos hace la vida imposible. A veces estas situaciones, lamentables en su momento, hacen que agucemos, centremos y movilicemos nuestros recursos internos de las maneras más sorprendentes. Entonces ya no somos víctimas de las circunstancias, sino que somos capaces de usar a la circunstancia como vehículo de la creatividad. Es el bien conocido principio del jiu-jitsu, recibir los golpes del adversario y usar su propia energía para desviarlos en provecho propio. Cuando uno se cae, se levanta apoyándose en el mismo lugar donde cayó."

Coaching, Fuerzas que Motivan

Marshall J. Cook plantea en su libro "Coaching Efectivo" los factores motivacionales que debe tener en cuenta un coach efectivo:

"Observe a su alrededor a las personas con quienes trabaja todos los días. Desde el empleado más ambicioso hasta el que tan sólo parece cumplir con su jornada laboral, a todos ellos los motivan tres fuerzas significativas que los hace levantar de la cama en la mañana cuando ninguna otra razón lo haría:

- La necesidad de alcanzar un logro.

- El deseo vehemente de aprender.

- El anhelo de contribuir.

Para cada uno de estos tres motivadores, existe una estrategia correspondiente de coaching que usted puede aplicar:

1. Para apoyar la necesidad de lograr algo, provea desafíos apropiados. Las siguientes son tres sugerencias sencillas para desafiar a sus empleados:

- Déjelos hacer sus trabajos. Los gerentes que no delegan la responsabilidad son a menudo malos jefes. Cuando usted asigne una meta que sus empleados deben alcanzar, asigne también la responsabilidad de lograrla y suministre los medios para hacerlo correctamente.

- Ajuste al trabajador con la tarea. Averigue en que se destaca cada empleado. Haga planes para el éxito, no para el fracaso. Haga que sus empleados se esfuercen todo el tiempo para alcanzar el próximo nivel de logro.

- Concentre su atención en el proceso y en el producto. Con frecuencia el viaje es tan importante como su destino. Ayude a sus empleados a trabajar siguiendo las etapas, ganando maestría a medida que avanzan.

2. Para atender el deseo vehemente de aprender, cree oportunidades de aprendizaje. Es posible que usted deba dedicar algún dinero para financiar un seminario taller, una clase o una conferencia. De igual manera usted puede crear oportunidades de aprendizaje en el lugar de trabajo.

Ahora bien, usted puede pensar: "¡Yo no soy un maestro!" Está bien, quizá no lo sea. Pero a menudo no tendrá que enseñar. Todo lo que necesita es no estorbar. Ponga un desafío, reúna los recursos necesarios y los trabajadores con una meta claramente definida y retírese del camino. Usted no va a enseñarles, pero ellos van a aprender.

3. Para apoyar el anhelo de contribuir, asígneles trabajo que valga la pena. Permita que las siguientes palabras sencillas le sirvan de guía como coach: "Nunca desperdicie el tiempo de sus empleados".

No asigne tareas sólo para mantener a alguien ocupado y no convoque a una reunión simplemenmte por el hecho de tener una reunión. Este comportamiento demuestra falta de respeto por sus empleados y representa una pérdida de tiempo para la compañía.

A continuación ofrecemos dos sugerencias para ayudarle a asegurarse de que el trabajo que usted asigna tiene sentido para sus empleados:

Las acciones de sus empleados deben valer. Cuando usted pide a sus empleados hacer aportes o tomar decisiones, hable en serio. De otro modo, los resultados pueden ser peores que si usted no los hubiera tenido en cuenta para nada. A nadie le gusta comprometerse sin consecuencias, trabajar sin resultados. Es así de simple. Si los aportes de sus empleados en realidad no le importan, esto se hará patente. Es posible que no vuelvan a confiar en usted, y con certeza sería una tontería que ellos se volvieran a preocupar alguna vez tratando de ofrecerle sus aportes con honestidad.

Si usted pide a sus empleados que tomen una decisión, esa decisión debe permanecer fija. Usted debe permanecer fiel a ella y hacer todo lo que pueda para hacer que funcione.

Sólo cuando esté listo para hacer este compromiso, conforme comités y grupos de solución de problemas. De lo contrario, en vez de servir para algo, pueden ser muy nocivos.

Ellos deben saber por qué. Todo trabajador en cada organización necesita comprender el resultado último de su trabajo. Le recomiendo con ahinco permitir que sus empleados tengan una visión global, la razón que sustenta el trabajo, la forma en que sus labores contribuyen a la causa. Porque cuando usted lo hace establece un vínculo entre el trabajo que ellos desempeñan y las necesidades de sus empleados para hacer la diferencia."

Cultura Corporativa

En el informe "Do you Walk the Talk", publicado en SMM's Performance newsletter, se analiza la importancia de medir la cultura corporativa:

"Los ejecutivos corporativos conocen el valor de contar con una fuerte cultura corporativa. Ahora, ¿cómo mide usted el desempeño de su cultura? Medir la cultura corporativa puede ser parte del proceso de evaluación integral de la organización. La clave está en hacer, de los aspectos culturales, parte de su futuro proceso de evaluación.

La gente puede hablar acerca de que están a favor de los valores de la cultura corporativa pero, a menos que realmente abracen dichos valores -y los traduzcan en acciones- estos nunca estarán completamente integrados.

Medir si los empleados manifiestan o no los valores corporativos no sólo es importante sino que también es más fácil de lograr que lo que mucha gente piensa. Requiere definir los valores corporativos así como los comportamientos individuales asociados y luego, utilizando las herramientas y procedimientos de que dispone Recursos Humanos, comprobar si las personas demuestran o no esos valores.

Cómo medir la cultura

- Medir cómo son hechas las cosas. Esto significa no sólo mirar los resultados -reducción de costos u otros objetivos similares- sino medir cómo son alcanzados dichos objetivos. ¿Los gerentes exigen en demasía a los empleados, o se aprovechan de los proveedores para alcanzar sus objetivos? ¿O estos son logrados de forma tal que beneficia a la imagen corporativa?

- Desarrollar pautas culturales por escrito. Los empleados necesitan saber exactamente que significa hacer correctamente sus trabajos. A menudo, suministrarles guías escritas hace esto posible.

- Premiar los desempeños correctos. Frecuentemente, los pasos en falso en materia de cultura corporativa son castigados, pero lograr los desempeños culturalmente correctos no es registrado ni premiado. Para consolidar la cultura corporativa es preciso reforzar los desempeños correctos."

Los Grandes Líderes, ¿Nacen o se Hacen?

La eterna pregunta, ¡cuántos debates origina y cuántos defensores tiene una o otra opción de respuesta!. Un elemento más para este debate lo encontramos en http://www.trainingbuzz.com/

¿Por qué el liderazgo es diferente?

La gente debate largamente acerca de la fuente del buen liderazgo. Pero esa misma pregunta no se formula respecto de otras profesiones. Pensemos acerca de esto. Ha escuchado usted alguna vez preguntar: ¿Los grandes médicos nacen o se hacen?, o quizás: ¿Los grandes ingenieros nacen o se hacen? Entonces, ¿por qué considerar la naturaleza del liderazgo tan atentamente?

El liderazgo es una profesión, no diferente de otras profesiones en las que el éxito depende de habilidad, experiencia, práctica, visión, etc. Ciertamente todos somos atraídos hacia determinadas profesiones más prometedoras, porque nos ofrecen la oportunidad de hacer aquello que nos gusta o porque nos ofrecen algún beneficio que es valioso para nosotros. Pero, ¿hemos nacido realmente con cualidades y talentos que nos ayuden a tener éxito en el área elegida? La respuesta es SI. ¿Son esas cualidades y talentos suficientes para hacernos exitosos? La respuesta es NO. Al mismo tiempo que podemos poseer naturalmente las cualidades para un gran liderazgo, también debemos aprender cómo desarrollar esas habilidades y aplicarlas en el mundo real. En nuestra opinión los buenos líderes nacen y se hacen, su éxito depende de una combinación de talento y aprendizaje.

El ilusorio camino a la excelencia

¿Cómo podemos descubrir qué es necesario tener para ser un Gran Líder? Tantas son las opiniones que hay sobre este aspecto como colores en el arco iris. Aquí agregaremos una teoría a la multitud que ya existe. Los "ingredientes" clave para liderar hacia la excelencia en cualquier disciplina (excelencia en la paternidad, excelencia en la medicina, excelencia en la ingeniería) son pasión y voluntad. Las personas pueden nacer con pasión y voluntad o pueden desarrollar pasión y voluntad a lo largo de sus vidas, pero sin esos dos ingredientes nunca alcanzarán verdaderamente la excelencia.

En torno a nosotros vemos ejemplos de personas que han superado todo tipo de obstáculos (físicos, económicos, ambientales o mentales) en procura de alcanzar la excelencia. Y el elemento común en todas esas historias son pasión y voluntad. Si usted quiere ser un gran líder y está apasionado acerca de ello, será capaz de lograrlo. Si no tiene la pasión y la voluntad de liderar, no podrá.

Lo dicho, los Grandes Líderes ¿nacen o se hacen?, usted decide.

Trabajadores del Conocimiento

Una de las claves del éxito de las organizaciones son los trabajadores del conocimiento. Ellos son los responsables de gestar la innovación y su crecimiento. Inventan nuevos productos y servicios, diseñan programas de marketing y dan lugar a las estrategias. Esta categoría de trabajadores incluye desde especialistas en tecnología de la información, pasando por estrategas de negocios hasta los propios líderes de las organizaciones.

Thomas Davenport, en su libro "Thinking for a Living" detalla qué hacer para que estos trabajadores alcancen su máximo nivel de productividad.

Según Davenport, los trabajadores del conocimiento poseen algunos atributos en común:

- Les gusta la autonomía. A ellos no les gusta que se les diga qué hacer.

- No les gusta reducir su trabajo a una serie de pasos e indicaciones. Suelen resistirse a describir los pasos que siguen para llevar a cabo una asignación.

- El compromiso importa. Es poco probable que pueda obtenerse un gran rendimiento de ellos si no están comprometidos mental y emocionalmente con su tarea.

- Valoran el conocimiento y no lo comparten fácilmente. Es la herramienta que comercializan, el medio de su producción.

Para mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento es preciso administrar su tarea de una manera sustancialmente diferente de la utilizada en los sistemas tradicionales basados en el control. A efectos de administrar y mejorar la labor de los trabajadores del conocimiento se recomienda empezar por analizar su actividad laboral en términos de procesos.

Este trato de procesos impone una estructura formal: identifica un principio, un fin y un paso intermedio, clarifica quién es el cliente y cómo medirlo, y notifica cuán bien está ejecutándose el proceso y, en última instancia, cómo mejorarlo.

Una vez que la estructura de procesos se imponga en la tarea de los trabajadores del conocimiento, los objetivos de mejoras pueden ser incrementales o radicales. En una situación ideal, la estructura de proceso puede crear un clima en el que la innovación y la disciplina coexistan.

Esta aproximación al gerenciamiento de los trabajadores del conocimiento mantiene la rigurosidad del gerenciamiento de un proceso, pero puede resultar de alguna forma liberadora debido a que los trabajadores del conocimiento podrán concentrarse en los aspectos más creativos y desestructurados de su trabajo.

Por otro lado, se debe nutrir a los trabajadores del conocimiento de los recursos para adquirir las tecnologías necesarias para realizar su trabajo. Todos los días están apareciendo nuevas tecnologías para la administración de la información y el conocimiento personal que conlleva a un incremento en las habilidades individuales de los trabajadores del conocimiento. Es recomendable monitorear de cerca cuales son las tecnologías disponibles para ayudar a los trabajadores del conocimiento a mejorar sus habilidades naturales y, al mismo tiempo, analizar si estas tecnologías realmente agregan valor o si sólo se adoptan porque otros trabajadores del conocimiento las usan.

Finalmente, la mayoría de los trabajadores del conocimiento aprende a través de la experiencia y los contactos con otros trabajadores del conocimiento, por ende es responsabilidad de quienes administran el trabajo que producen, fomentar las comunidades de conocimientos para que interactúen en ellas y perdonar los errores honestos para que aprendan a través de la experiencia.

(extractado de "Management Herald")

Revalorizando las Relaciones Cara a Cara

La comunicación entre las personas intermediada por los sistemas electrónicos, ¿es una ventaja o una desventaja? Veamos que opina Gabriela Lopez Delgado en esta nota publicada, hace un tiempo ya, en el diario La Nación:

"Uno tiende a preguntarse hasta dónde hemos llegado cuando corresponde a un psiquiatra, docente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard, destacar qué es importante que la gente se comunique cara a cara. Más aún cuando el doctor Edward Hallowell (de él se trata) se ve en la necesidad de bautizar este fenómeno como el "momento humano". Según sus propias palabras, esa necesidad se basó en la creencia de que el contacto personal entre las personas había empezado a desaparecer en la vida moderna y en la sensación de que todos podríamos estar a punto de descubrir el poder destructivo de esa ausencia. Así, una conducta que debería ser propia del ser humano en su carácter gregario, se transforma en una práctica cuasigerencial que merece ser fomentada y resguardada del olvido.

Hallowell llega a las conclusiones que publica en la Harvard Business Review, basándose en años de diván de sus pacientes ejecutivos, en estudios sobre química neuronal y en los resultados de investigaciones propias.

Para que se configure un "momento humano" deben cumplirse dos requisitos: la presencia física de dos personas, y su mútua atención emocional e intelectual. Estos elementos son los que determinarán, a decir de Hallowell, un encuentro psicológico auténtico en el que los protagonistas compartan un mismo espacio físico y simbólico. Esto no significa que el contacto deba dejar exhaustos a los protagonistas ni que el contenido deba ser personal. Una comunicación concisa sobre temas laborales bien puede ser un momento humano.

Cada uno de estos momentos requiere de una cierta dosis de energía de los participantes y sus beneficios no duran para siempre. Para que rinda sus frutos. al igual que la gimnasia, la práctica de los momentos humanos debe ser cotidiana. En el ámbito del trabajo, esa práctica se va perdiendo de la mano de las crecientes facilidades tecnológicas para interactuar a distancia. Las consecuencias son sentimientos de soledad, confusión, aislamiento, insatisfacción y hasta desconfianza.

En el nivel individual, la pérdida de momentos humanos puede llevar, en los casos más severos, a cuadros de paranoia. Para la mayoría, sin embargo, lo que aumenta es la sensación de ansiedad y preocupación. Esto es así porque las comunicaciones electrónicas eliminan prácticamente todos los signos que complementan la comunicación cara a cara (postura corporal, tono de voz, expresión facial) que mitigan esa ansiedad, ya que ayudan a decodificar adecuadamente lo que el otro intenta expresar.

A la disminución de los momentos humanos hay que agregarle un aumento de interacciones no humanas. Este aumento también es nocivo para las personas. La gente siente que sus días están llenos de tiempo al frente de la pantalla, la variedad de contactos diversos se agota y el funcionamiento cerebral se ve reducido por la monotonía a la que se ve expuesto durante gran parte de la jornada laboral. Es casi innecesario aclarar el impacto que esto puede tener en la productividad y en la calidad del trabajo realizado.

A gran escala, estos sentimientos pueden llevar a la destrucción del espíritu de cuerpo. Cuando el e-mail, el contestador automático y el chat reemplazan la comunicación directa, los malentendidos abundan, las reglas de cortesía desaparecen y susceptibilidades heridas derivan en diferencias irreconciliables. Es dificil de creer que necesitemos del consejo de un psiquiatra para, simplemente, acordarnos de volver a las fuentes. Esto no significa que reneguemos de la tecnología, sino que debemos enfrentar los problemas ocultos que su uso puede traer aparejados."

Sobre el Liderazgo

El experto norteamericano, en temas de desarrollo organizacional, Warren Bennis establece en su libro "Managing the Dream" que, sin importar su perfil, los líderes comparten cuatro competencias básicas:

• Manejo de la atención: a través de una visión, un "sueño" que fija claramente el objetivo y la dirección para la acción.
• Manejo de los significados: comunican de tal manera su visión que la convierten en fuente de significado para quienes los siguen.
• Manejo de la confianza: la confianza como aglutinante fundamental de toda la organización.
• Manejo de sí mismo: se conocen bien en sus fortalezas y en sus debilidades y no vacilan ante el riesgo.

Las implicancias de estas cualidades en la organización son esenciales ya que, fundamentalmente, fomentan el empowerment. La gente se reconoce parte de la comunidad e identifica la importancia de su contribución a la misma, sintiendo que su aporte es crítico para el éxito. Nadie es obligado a actuar sino que es "instado" a hacerlo. El esforzarse en pos de objetivos compartidos es lo que da significado a la tarea y es allí donde está el corazón del espíritu de equipo. Así el liderazgo motiva por la identificación antes que por el castigo o la recompensa. El líder tiene que crear una cultura donde las ideas fluyan libremente, no para "resolver" problemas sino para encontrarlos, y en la que la gente sienta que es el centro de la acción en lugar de la periferia. Finalmente, los líderes se destacan en:

• Estimular el capital intelectual: reconocen y utilizan el capital intelectual encubierto de sus colaboradores instándolos a utilizar el 100% de su capacidad. Invierten en la capacitación de su personal y no vacilan en rodearse de gente que los supera en talento si eso es bueno para la organización.
• Transformar la organización: los procesos de cambio son el resultado de una planificación cuidadosa y gradual, y no de la imposición. Este proceso reconoce la existencia de una cultura organizacional y de una estructura informal que es esencialmente conservadora. El cambio será más efectivo cuando se logre con el compromiso y la colaboración de todos los afectados.
• Ser guías permanentes: constantemente recuerdan a la gente lo que es importante. El faro que proviene del enunciado de la visión y de los objetivos es lo que da propósito y sentido al trabajo. Si esto se olvida la organización se burocratiza.
• Aceptan los errores: propios y ajenos. Los consideran como algo esperable producto de la misma acción. Se concentran en la tarea y no justifican el pasado. Tal vez ven en el fracaso la puerta para una oportunidad.