Cultura Ganadora

¿Qué mantiene la cohesión de los empleados y los motiva a hacer lo correcto antes que lo fácil? Según lo sostienen Paul Meenhan, Darrell Rigby y Paul Rogers en esta nota (fuente "Carta de Noticias" - Revista Gestión), la respuesta está en la cultura, o el conjunto de valores, principios y conductas que incentivan un ambiente de trabajo orientado al éxito.

La importancia de una cultura ganadora ocupó un lugar sobresaliente en una encuesta reciente de la consultora Bain & Company: el 81% de los ejecutivos encuestados creía que, sin una cultura ganadora, las empresas estaban "condenadas a la mediocridad". Una "cultura ganadora" tiene dos características definitorias: primero, una personalidad única y un alma basada en valores compartidos y una herencia común. Segunda, normas y comportamientos que traducen esa personalidad única en acciones orientadas al cliente y resultados financieros. Según las investigaciones realizadas por los autores, las empresas que crean y mantienen culturas ganadoras tienden a implementar los siguientes cinco pasos:

1. Auditar la cultura y establecer nuevas expectativas. Entender lo que es único en el legado de la empresa, las fortalezas en la cultura y los puntos que faltan provee una sólida base sobre la cual formular las iniciativas de cambio de la cultura. Para ello es necesario auditar la cultura, es decir, entrevistar individualmente a un amplio grupo de empleados o realizar una encuesta en toda la empresa.

2. Poner a punto al equipo ejecutivo. Contar con el equipo ejecutivo adecuado es uno de los pasos más críticos en el proceso de creación de una cultura ganadora. A menudo es necesario incorporar nuevos ejecutivos y sacar del equipo a algunos para conseguir el entusiasmo e impulso necesarios para orientar al triunfo.

3. Poner el foco en los resultados e incentivar la responsabilidad. La cultura es un medio para un fin, no es un fin en sí misma. El fin es la agenda estratégica de la compañía y, para crear una cultura que respalde esa agenda, la recomendación es la siguiente: fije objetivos del negocio y sea explícito sobre la manera en que esos objetivos se traducen en las metas de los gerentes individuales.

4. Manejar los impulsores de la conducta. La cultura es un concepto blando, pero en ella inciden disciplinas duras como la estructura de la organización, los sistemas de gestión del talento y los incentivos. Para que un cambio significativo tenga lugar, esos elementos deben alinearse en una nueva dirección.

5. Comunicar y celebrar. El cambio cultural suele ser largo. Para asegurarse de que la organización vaya por el camino correcto, los líderes deben mantenerse atentos a las percepciones y sugerencias de los clientes, escuchar sus problemas, descartar las prácticas que no dan resultado y difundir las mejores.

Cuando el Conflicto es Salud

La palabra "conflicto" remite, generalmente, a situaciones con resultado destructivo. Sin embargo, no siempre es así. Lauren Keller Johnson nos muestra que también es posible que el conflicto pueda ser el origen de la innovación y el cambio.

El siguiente es un escenario factible en las empresas: dos gerentes compiten por ganar poder, posición, beneficios. El conflicto se difunde a sus respectivos departamentos, sus equipos se enteran de la competencia y se alinean tras su líder. Pronto la comunicación entre ambos departamentos queda interrumpida.

"Semejante escenario es un ejemplo de conflicto destructivo", explica Michael Feiner, Profesor de la Escuela de Negocios Columbia. Cualquiera sea la forma que adopte, el conflicto destructivo consume energía y atención que deberían dirigirse a los asuntos más importantes para la organización. Y le da una mala connotación a la palabra "conflicto".
Según Feiner, no todos los conflictos son destructivos; de hecho, los que se suscitan en torno a las ideas son buenos. Y añade que los líderes hábiles alientan el debate, el desacuerdo y la discusión. "Las batallas por las ideas conducen a la creatividad, la innovación y el cambio favorable, al extraer las mejores ideas dfe la mente de cada participante", asegura Feiner. Para fomentar la actitud adecuada en el m anejo del conflicto, aconseja a los líderes que lo equiparen con el colesterol. "Cuando se compara el impacto negativo del colesterol malo en la salud con los beneficios del colesterol bueno, uno se siente más motivado a cambiar sus hábitos. Adopta la disciplina y las prácticas necesarias para reducir el malo y aumentar el bueno", dice Feiner.

De la misma manera, los líderes capaces de reconocer las desventajas de los conflictos insalubres y los beneficios de los saludables pueden manejar los niveles de ambas variantes e impedir que "la empresa sufra un ataque cardíaco".

Cuando el conflicto insalubre emerge, muchos ejecutivos suponen que tienen sólo dos opciones: evitarlo o enfrentar a alguna de las partes. Cada alternativa tiene su mérito en determinadas circunstancias, por ejemplo, ignorar el conflicto interpersonal entre dos miembros del equipo sería lo mejor si el líder considera que el problema se disipará por sí solo sin dejar daños perdurables. De otro modo, la confrontación es ineludible.

Más allá de la evitación o la confrontación

Hay maneras más eficientes en que ejecutivos y gerentes resuelvan el conflicto negativo que no involucra ni la evitación ni la confrontación. Son las siguientes:

Delegación: pedirle a un subordinado con un buen historial en resolución de conflictos que se ocupe del problema en su nombre. Así, enviará el mensaje de que no toda disputa merece escalar a las máximas posiciones en la escalera corporativa.

Colaboración: aliente a las partes a discutir abiertamente su desacuerdo y encontrar una solución conjunta. Sea claro al mencionar el daño que causa el conflicto. Esta opción demanda más tiempo que las otras, pero produce los resultados más duraderos.

Ajuste: incite a una de las partes a "ceder en pos de mantener la paz". Esta alternativa es la más útil cuando mantener la relación entre las personas en conflicto es esencial y la disputa no pone en gran riesgo a la empresa.

En definitiva, "cuantas más opciones conozca el líder, mayor será su flexibilidad a la hora de resolver conflictos insalubres", concluye Feiner.

Utilización de la Tecnología

El profesor Enrique Heerscher nos habla en esta nota (Management Herald, abril 2009) acerca del uso efectivo de la tecnología.

"Un aspecto que llama la atención es el tamaño de los países que lideran el ranking de Tecnología de Información Global. Salvo Estados Unidos, en el 4° lugar, 9 de los 10 países son relativamente pequeños. El hecho de que un país diminuto (comparado con Argentina) como Dinamarca encabece la lista, que lo sigan Suecia y Suiza y que integren ese primer pelotón Finlandia e Islandia, hace caer por tierra cualquier idea de "economía de escala" en materia de desarrollo tecnológico basado en la facilidad de conectarse por redes. Significa que ni la potencia financiera ni la amplitud del mercado interno ni una poderosa infraestructura son determinantes: ¡buena noticia para Argentina!

También -negativamente- llama la atención que ningún país latinoamericano figure entre los 20 primeros. Chile recién aparece en el N° 34, México en el N° 58, Brasil en el N° 59 y ni hablar de Argentina, cayendo 11 posiciones al N° 77, o sea en el último 40% de los 127 países del ranking, en donde en general existe falta de foco sobre tecnología de información.

Sin embargo, hay temas interesantes no tanto en los números sino en las explicaciones. Las que expone el profesor Dutta del INSEAD son suficientemente claras, pero agregamos algunas de particular interés que surgen del Reporte Global por país. Las más interesantes (en especial las dos últimas) son:

- La importancia de la legislación y de la eficacia del sistema jurídico (Dinamarca);

- La importancia de la conectividad: las redes como forma de hacer negocios (todos los países nórdicos).

- La importancia de la educación e investigación académica (Korea, Israel).

- La importancia de la promoción estatal (Singapur, Taiwán).

Más interesante aún es la definición misma del perfil tecnológico buscado por los puntajes: no la "creación" de tecnología ni su "existencia" (disponibilidad) sino su efectiva utilización. Eso confirma la distinción que siempre hacemos en nuestros libros (para escándalo de los correctores) entre implantación (una decisión) e implementación (una acción): ¡cuántas tecnologías en nuestras empresas fueron "implantadas" pero no "implementadas"!

En conclusión, estos índices mundiales deben hacernos reflexionar sobre cuánto tenemos (una enorme creatividad) y cuánto nos falta, más allá de que se trata de un sector específico del desarrollo, íntimamente (sistémicamente) relacionado con todos los otros aspectos económicos, sociales, financieros, políticos y culturales del sistema país."

¿Por qué Entrenar de Manera Superficial?

Tómese un momento para imaginarse el siguiente escenario: usted va caminando por la calle cuando repentínamente un auto pierde el control, salta a la acera y lo golpea, arrrojándolo al piso. Usted está sangrando, le duele la cabeza, y parecería que no es capaz de ponerse en pie. Hay varios testigos del accidenteque rápidamente se acercan para ayudarle. Uno de ellos ha tomado un curso por computadora de 15 minutos de duración, en técnicas de primeros auxilios para situaciones de emergencia. Otro es un paramédico diplomado y con dos años de experiencia en medicina para emergencias. ¿Cuál de estas dos personas hubiera usted preferido que lo ayude?

La persona que tomó el curso por computación seguramente es una mejor elección que alguien sin ningún tipo de entrenamiento, pero la respuesta aquí no deja lugar a dudas. Cuando nuestra salud o nuestro bienestar físico está en riesgo, nosotros deseamos la persona mejor entrenada y con la mayor habilidad para atender nuestro caso. ¿Por qué, entonces, propendemos a tomar atajos cuando se trata de entrenar a nuestros empleados que luego se harán cargo de la salud y el bienestar de nuestro negocio?

Actualmente a los profesionales del entrenamiento se nos solicita entrenar más rápido. ofrecer métodos más prácticos (con menor interrupción de las horas de trabajo), y lograr el entrenamiento de los empleados a un costo menor. ¿Pero, cuál es el costo real de satisfacer estas demandas en términos del impacto de largo plazo sobre el desempeño y el éxito organizacional? Revisemos cada una de estas tres demandas más en detalle:

Entrénelos más rápidamente. Aunque esta demanda aparece con mayor intensidad en estos últimos tiempos, no es nueva. A lo largo de toda la historia del entrenamiento empresarial, los clientes siempre solicitaron a los entrenadores hacerlo en menos tiempo. Y en realidad, es posible antrenar a una persona sobre una habilidad dada en 15 minutos o en 15 días. La diferencia, por supuesto, se encuentra en el resultado final, ¿qué podrá esa persona hacer efectivamente después de ser entrenada? Claramente el desempeño de aquellos entrenados en 15 minutos será mucho más efectivo que el de aquellos entrenados en 15 días.

Entrénelos en forma más práctica. Esta solicitud nos desafía a entrenar a los empleados de formas más convenientes para la organización pero que no son, necesariamente, las más convenientes para el individuo. Frecuentemente significa encontrar maneras de entrenar sin que la gente deba dejar su puesto de trabajo. El advenimiento del e-learning ha impulsado fuertemente este punto y, en consecuencia, algunos ejecutivos consideran que el acceso al aprendizaje electrónico, disponible durante las 24 horas, significa que los empleados pueden aprender en su tiempo libre en vez de hacerlo mientras están en su horario laboral. Sin embargo, estudios realizados han demostrado que aquellas iniciativas en las que se esperaba que los empleados aprendieran durante su tiempo libre no han sido muy exitosas debido a la falta de motivación, presión de las responsabilidades familiares y del hogar, y en el caso de los empleados contratados, éstos sentían que estaban trabajando y que no se los estaba remunerando por el tiempo empleado.

Gaste menos dinero en entrenamiento. En estos tiempos de dura economía, muchas organizaciones han decidido reducir sus presupuestos para entrenamiento. Esto trae como consecuencia menos personal de entrenamiento en staff, menos dinero disponible para contratar profesionales con las habilidades y la experiencia necesarias para hacer un buen trabajo, menos contratos de recursos externos, y menos dinero gastado en equipamiento para facilidades de entrenamiento. El hecho es que el entrenamiento efectivo requiere de una inversión en recursos. Reducir los presupuestos de entrenamiento trae como consecuencia que la hoja de balance se ve bien en el corto plazo, pero las fallas en el entrenamiento y desarrollo del personal existente, o a contratar en el futuro, tiene repercusiones en el largo plazo que seguramente resultarán más onerosas que los ahorros realizados en el presupuesto a corto plazo.

Volvamos ahora al ejemplo utilizado al principio de este artículo. En la mayoría de los casos el nivel de habilidades y conocimientos que demuestran nuestros empleados no marca una diferencia entre la vida y la muerte. Pero aquí hay algo de material para pensar. El entrenamiento de los empleados resultante de una capacitación superficial puede derivar el la "muerte" de una venta, la "muerte" de una línea de productos, o la "muerte" de la relación con un cliente. Y un número suficente de incidentes de esta clase puede conducir a la "muerte" de una organización. Entonces nuevamente aparece la pregunta, ¿por qué queremos tomar atajos cuando se trata del entrenamiento de los empleados que tendrán a su cargo la salud y el bienestar de nuestro negocio?

(Fuente: http://www.trainingbuz.com/)

No es tan Difícil Decir ¡No!

A muchas personas les cuesta decir ¡No!, y a muchas les cuesta escucharlo. Para el experto en negociación William Ury el secreto está en adoptar lo que él llama un "No positivo". Dice Ury:

"A menudo nos resulta difícil decir ¡No! cuando queremos hacerlo, y sabemos que deberíamos. O lo decimos, pero de una manera que frena el acuerdo y destruye las relaciones. Cedemos a las exigencias inapropiadas, a la injusticia y hasta el abuso, o nos embarcamos en una lucha destructiva en la que todos perdemos.

Para salir de esta trampa, debemos adoptar lo que llamo un "No positivo". A diferencia del No tradicional, que empieza con No y termina con No, el No positivo empieza con Sí y termina con Sí. Decir No de una manera positiva significa, primero, decirnos Sí a nosotros mismos, y a nuestros valores más profundos. Cuando Juan, ejecutivo de una empresa familiar tuvo que decirle No a la exigencia de su padre (y jefe) de que se ocupara del negocio durante el feriado de Navidad por enésimo año consecutivo, recurrió a un Sí más profundo a su familia y al respeto por su persona. Le dijo a su padre: "Mi familia me necesita y me propongo pasar con ella mis vacaciones de Navidad". A continuación, Juan fijó un límite claro, en tono respetuoso: "No voy a trabajar esta Navidad". Sin embargo, no terminó con ese No sino con una propuesta positiva. Le explicó a su padre cómo organizaría el trabajo en la oficina para que se hiciera todo lo que debía hacerse, mientras él destinaba el tiempo que necesitaba a su familia.

Conclusión: el No positivo es una secuencia Sí-No-Sí. El primer Sí expresa las necesidades y los valores de la persona, el No consolida su poder, y el segundo Sí afianza la relación. La clave está en el respeto, tanto a nosotros mismos como al otro.

El No positivo representa el matrimonio entre las dos palabras esenciales del idioma: Sí y No. El problema actual es que divorciamosa nuestros Sí de nuestros No. Sí sin No es contemporizar, mientras que No sin Sí es declarar la guerra.

El Sí sin No destruye nuestra satisfacción personal, y el No sin Sí destruye nuestra relación con los demás. Los necesitamos a ambos, y juntos. Porque Sí es la palabra clave de la comunicación, y No es la palabra clave de la individualidad. Sí es la palabra clave de la conexión, y No es la palabra clave de la protección. Sí es la palabra clave de la paz, y No es la palabra clave de la justicia. El arte máximo consiste en aprender a integrarlas, a unirlas en matrimonio. Este es el secreto para defender lo que sentimos y lo que necesitamos sin destruir acuerdos importantes ni relaciones valiosas."

(Fuente: Revista "Gestión", Nov-Dic 08)

Reflexiones Sobre los Debates entre Políticos

¿Podemos, quienes estamos relacionados con la gestión de recursos humanos, obtener algún aprendizaje de los debates entre los políticos? Tomando como ejemplo la campaña electoral en EEUU, John Salveson, director del Salveson Stetson Group sostiene que, aquellos que estamos en el negocio de encontrar, evaluar y recomendar líderes para posiciones de alto nivel, debemos dejar de lado nuestras inclinaciones políticas y preguntarnos qué tan bien preparados están los candidatos a algún puesto político para asumir esa posición.

Más allá de la política y las cámaras, existen ciertas habilidades y atributos que un líder debe mostrar en una entrevista como esta. Aquí están algunas de las cosas a las que hay que prestar atención cuando elija al próximo ejecutivo de su compañía o al próximo líder de su país.

- La capacidad del candidato para hacer el trabajo. ¿Qué experiencia, habilidades, conocimientos y antecedentes aporta cada candidato? Un candidato fuerte ofrece ejemplos específicos de logros, no sólo vagas promesas.

- El estilo de liderazgo del candidato. ¿Cómo lidera, cómo se comporta, qué química tiene con los demás? Posee un estilo inclusivo, o toma decisiones en soledad? Es preciso considerar su desempeño en trabajos pasados, y cómo utilizó ese talento.

Salveson afirma que un candidato, para cualquier posición ejecutiva, debe poseer estas seis cualidades:

- Habilidad para inspirar a las personas. ¿Puede el candidato articular su visión y lograr que los demás se comprometan con ella?.

- Habilidad para seleccionar, encontrar y atraer el equipo indicado para implementar su visión. Salveson recomienda recordar que los grandes líderes no lo saben todo, sino que tienen la habilidad de unir a un equipo heterogéneo para hacer que las cosas sucedan.

- Fuerza para dirigir las relaciones. ¿Construye el candidato buenas coaliciones, especialmente entre grupos diversos? Existirán intereses en competencia y mucha gente a quien no le gustará, la forma en que un líder construye un equipo en ese ambiente será crucial para el éxito de su administración a través del tiempo.

- Habilidad para manejar la crisis. ¿Qué estilo de dirección tiene el candidato durante una crisis, comparado con el que tiene en condiciones normales? "Uno no quiere un líder que entra en pánico bajo presión, ni uno que racciona con lentitud ante una situación crítica", dice Salvenson.

- Integridad. "Mentir en una entrevista es razón suficiente para quedar descalificado en una entrevista de trabajo", dice Salvenson. ""Un candidato íntegro hablará sinceramente y no manipulará los hechos para mejorar su imagen".

- Claridad en sus razones de por qué quiere el trabajo. Un buen entrevistador buscará un candidato que sepa explicar claramente por qué quiere el trabajo. "El deseo de poder no es una buena razón para contratar a alguien", dice Salveson. "Escuche cuidadosamente las razones esenciales por las que un candidato desea el puesto. Frecuentemente hay fuertes motivaciones en juego en los candidatos a los puestos públicos. Asegúrese de que puedan articularlas entes de que los "contrate" para ocuparlos"

(Fuente: Training Newsletter)

¿Está su Empresa Preparada para el Coaching?

¿Parecen usted y sus empleados una causa perdida? Desafortunadamente, cabe la posibilidad e que tanto usted como ellos estén desesperanzados. Pero antes de quedarse afuera, Brad Sugars, fundador y CEO de ActionCOACH, tiene algunos tips para medir las probabilidades de que un coach profesional sea capaz de ayudar a su organización. Hay seis aspectos para determinar si usted y su compañía son aptas para un proceso de coaching, y para saber qué considerar antes de contratar a un coach de negocios.

1) ¿Es usted entrenable, o al menos tiene deseos de serlo? Esto significa reconocer que usted no lo sabe todo y que está dispuesto a implementar ideas nuevas y, a veces, incómodas para su compañía. Usted debe también estar dispuesto a aceptar que la razón por la cual su organización opera en la forma que lo hace es por lo que usted sabe, y por lo que usted ha estado haciendo.

2) ¿Se hará responsable? En grandes negocios, los altos ejecutivos son responsables ante los accionistas y los directores. Como dueño de un negocio pequeño, usted está solo. El coaching de negocios modifica esta dinámica introduciendo un "amigo irracional" que cuestiona las tareas y los objetivos, para asegurarse de que usted lo haga también.

3) ¿Es la cultura de su compañía la correcta para un proceso de coaching" El coaching de negocios funciona mejor en un medio que no esté sobre-politizado. Hay que comprender que la cultura comienza desde arriba, y que también se forma a partir de la falta de una cultura organizada, donde para ponerlo claramente, los internos ponen las reglas y dirigen el hospicio.

4) ¿Qué método de cambio es el mejor para su negocio? El mejor coaching de negocios se concentra en el largo plazo, porque un gran número de elementos debe estar en su lugar para que las compañías sean rentables. La fuerza de un coach de negocios se debe analizar de acuerdo a los sistemas y metodologías detrás de su programa.

5) ¿Tiene una lista de preguntas para su posible futuro coach de negocios, y está preparado para las respuestas? Generalmente, debe sentir que hay empatía con su coach. Las preguntas para un futuro coach de negocios incluyen:

- ¿Cómo trabajará con mi compañía y mi equipo?

- ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Cómo se aplican sus antecedentes a mi compañía? ¿Ha trabajado o trabaja en un sistema de desarrollo de negocios ya probado?

- ¿Qué clase de apoyo le da su compañía de coaching? ¿Qué tan grande es su red?

- ¿Tiene un registro de la experiencia y resultados probados de su compañía?

6) Después de su entrevista inicial, hágase estas preguntas que lo ayudarán a guiar su decisión: ¿El coach ...

... delineó claramente las diferencias entre coaching y consultoría?

... hizo buenas preguntas?

... lo hará responsable?

... fue sincero acerca de cómo deberían trabajar juntos?

... lo puso a usted y su compañía primero, o sólo estaba interesado en vender sus productos y/o servicios?

(Fuente: Training Magazine 07/01/09)