Cultura Ganadora

¿Qué mantiene la cohesión de los empleados y los motiva a hacer lo correcto antes que lo fácil? Según lo sostienen Paul Meenhan, Darrell Rigby y Paul Rogers en esta nota (fuente "Carta de Noticias" - Revista Gestión), la respuesta está en la cultura, o el conjunto de valores, principios y conductas que incentivan un ambiente de trabajo orientado al éxito.

La importancia de una cultura ganadora ocupó un lugar sobresaliente en una encuesta reciente de la consultora Bain & Company: el 81% de los ejecutivos encuestados creía que, sin una cultura ganadora, las empresas estaban "condenadas a la mediocridad". Una "cultura ganadora" tiene dos características definitorias: primero, una personalidad única y un alma basada en valores compartidos y una herencia común. Segunda, normas y comportamientos que traducen esa personalidad única en acciones orientadas al cliente y resultados financieros. Según las investigaciones realizadas por los autores, las empresas que crean y mantienen culturas ganadoras tienden a implementar los siguientes cinco pasos:

1. Auditar la cultura y establecer nuevas expectativas. Entender lo que es único en el legado de la empresa, las fortalezas en la cultura y los puntos que faltan provee una sólida base sobre la cual formular las iniciativas de cambio de la cultura. Para ello es necesario auditar la cultura, es decir, entrevistar individualmente a un amplio grupo de empleados o realizar una encuesta en toda la empresa.

2. Poner a punto al equipo ejecutivo. Contar con el equipo ejecutivo adecuado es uno de los pasos más críticos en el proceso de creación de una cultura ganadora. A menudo es necesario incorporar nuevos ejecutivos y sacar del equipo a algunos para conseguir el entusiasmo e impulso necesarios para orientar al triunfo.

3. Poner el foco en los resultados e incentivar la responsabilidad. La cultura es un medio para un fin, no es un fin en sí misma. El fin es la agenda estratégica de la compañía y, para crear una cultura que respalde esa agenda, la recomendación es la siguiente: fije objetivos del negocio y sea explícito sobre la manera en que esos objetivos se traducen en las metas de los gerentes individuales.

4. Manejar los impulsores de la conducta. La cultura es un concepto blando, pero en ella inciden disciplinas duras como la estructura de la organización, los sistemas de gestión del talento y los incentivos. Para que un cambio significativo tenga lugar, esos elementos deben alinearse en una nueva dirección.

5. Comunicar y celebrar. El cambio cultural suele ser largo. Para asegurarse de que la organización vaya por el camino correcto, los líderes deben mantenerse atentos a las percepciones y sugerencias de los clientes, escuchar sus problemas, descartar las prácticas que no dan resultado y difundir las mejores.

Cuando el Conflicto es Salud

La palabra "conflicto" remite, generalmente, a situaciones con resultado destructivo. Sin embargo, no siempre es así. Lauren Keller Johnson nos muestra que también es posible que el conflicto pueda ser el origen de la innovación y el cambio.

El siguiente es un escenario factible en las empresas: dos gerentes compiten por ganar poder, posición, beneficios. El conflicto se difunde a sus respectivos departamentos, sus equipos se enteran de la competencia y se alinean tras su líder. Pronto la comunicación entre ambos departamentos queda interrumpida.

"Semejante escenario es un ejemplo de conflicto destructivo", explica Michael Feiner, Profesor de la Escuela de Negocios Columbia. Cualquiera sea la forma que adopte, el conflicto destructivo consume energía y atención que deberían dirigirse a los asuntos más importantes para la organización. Y le da una mala connotación a la palabra "conflicto".
Según Feiner, no todos los conflictos son destructivos; de hecho, los que se suscitan en torno a las ideas son buenos. Y añade que los líderes hábiles alientan el debate, el desacuerdo y la discusión. "Las batallas por las ideas conducen a la creatividad, la innovación y el cambio favorable, al extraer las mejores ideas dfe la mente de cada participante", asegura Feiner. Para fomentar la actitud adecuada en el m anejo del conflicto, aconseja a los líderes que lo equiparen con el colesterol. "Cuando se compara el impacto negativo del colesterol malo en la salud con los beneficios del colesterol bueno, uno se siente más motivado a cambiar sus hábitos. Adopta la disciplina y las prácticas necesarias para reducir el malo y aumentar el bueno", dice Feiner.

De la misma manera, los líderes capaces de reconocer las desventajas de los conflictos insalubres y los beneficios de los saludables pueden manejar los niveles de ambas variantes e impedir que "la empresa sufra un ataque cardíaco".

Cuando el conflicto insalubre emerge, muchos ejecutivos suponen que tienen sólo dos opciones: evitarlo o enfrentar a alguna de las partes. Cada alternativa tiene su mérito en determinadas circunstancias, por ejemplo, ignorar el conflicto interpersonal entre dos miembros del equipo sería lo mejor si el líder considera que el problema se disipará por sí solo sin dejar daños perdurables. De otro modo, la confrontación es ineludible.

Más allá de la evitación o la confrontación

Hay maneras más eficientes en que ejecutivos y gerentes resuelvan el conflicto negativo que no involucra ni la evitación ni la confrontación. Son las siguientes:

Delegación: pedirle a un subordinado con un buen historial en resolución de conflictos que se ocupe del problema en su nombre. Así, enviará el mensaje de que no toda disputa merece escalar a las máximas posiciones en la escalera corporativa.

Colaboración: aliente a las partes a discutir abiertamente su desacuerdo y encontrar una solución conjunta. Sea claro al mencionar el daño que causa el conflicto. Esta opción demanda más tiempo que las otras, pero produce los resultados más duraderos.

Ajuste: incite a una de las partes a "ceder en pos de mantener la paz". Esta alternativa es la más útil cuando mantener la relación entre las personas en conflicto es esencial y la disputa no pone en gran riesgo a la empresa.

En definitiva, "cuantas más opciones conozca el líder, mayor será su flexibilidad a la hora de resolver conflictos insalubres", concluye Feiner.