Los Buenos Gerentes

En su libro Ahora, descubra sus fortalezas, el consultor Marcus Buckingham desarrolla su pensamiento acerca de las responsabilidades de los buenos gerentes.

Según este autor, los mejores gerentes comparten un talento: la capacidad de encontrar y luego aprovechar las características singulares de sus empleados. El principio rector es cómo aprovechar el talento de una persona y traducirlo en desempeño. Esa es la única forma de alcanzar el éxito. sin embargo, dice Buckingham, no todos tienen esa habilidad.

¿Cómo puede distinguirse un buen gerente de un mal gerente?, los malos gerentes juegan a las damas, los buenos gerentes al ajedrez. El buen gerente sabe que no todos los empleados trabajan de la misma manera. Sabe que si quiere triunfar, debe poner a los empleados en un puesto en que puedan utilizar sus fortalezas. Los grandes gerentes saben que no tienen a diez vendedores trabajando para ellos. Saben que tienen diez personas trabajando para ellos. Un gran gerente se destaca por detectar los atributos particulares de cada persona y luego los aprovecha.

Puede parecer básico, pero, a simple vista, el mundo de los negocios muestra que muchas empresas todavía deben entender el simple concepto de poner en práctica las fortalezas de la gente. Esto se debe a que el mundo de los negocios, y el mundo en general, está obsesionado con las debilidades e intenta encontrar forma de revertirlas. Un buen gerente piensa que esto no tiene sentido, afirma Buckingham, un gran gerente sabe que obtendrá el mejor retorno de la inversión al consolidar las fortalezas de sus empleados. Este estilo de gerenciamiento funciona, pero la realidad que no se lo ve demasiado a menudo y que demasiados empleados pasan demasiado tiempo haciendo cosas que no les gustan o que simplemente no saben hacer.

Por lo tanto, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar el talento que tienen en sus organizaciones? El primer paso es determinar en qué se destacan los distintos empleados. Las tareas que aprenden rápidamente, los talentos que muestran naturalmente y los trabajos que les gustan hacer son claves para descubrir sus fortalezas inherentes. Una vez que se descubren todas esas fortalezas, un buen gerente las pondrá en práctica.

Administrar a los empleados en forma exitosa demuestra la capacidad de liderar. La responsabilidad principal de un líder. afirma Buckingham, es conducir a la gente hacia un futuro próspero. Un líder debe ser total y estoicamente optimista. No importa cuán triste esté, nada puede socavar la creencia de un líder de que las cosas pueden mejorar y deben mejorar.

Junto a ese optimismo, un líder debe tener una creencia arraigada de que tiene que estar en la cúspide, conduciendo a todos hacia un futuro más próspero. Casi nada de un líder es humilde. Los líderes exitosos deben encontrar una "verdad universal" para transmitir a sus discípulos. Estas verdades universales surgen de necesidades, temores, deseos humanos fundamentales que unen a todas las personas, en todas las culturas. Uno de los grandes miedos humanos es el miedo al futuro. Todos tenemos miedo a lo desconocido, dice Buckingham, y el problema del líder actual es que trafica en el futuro. Los mejores líderes pueden superar ese temor y generar confianza entre los seguidores con su propia arma: la claridad.

Al presentar un mensaje claro y respaldar ese mensaje con acciones que lo avalen, los líderes llevan a los empleados a su causa y obtienen el éxito final como resultado. La mejor forma de convertir la ansiedad en confianza es siendo claro. La claridad es el antídoto de la ansiedad. Lo primero que se necesita para ser líder es claridad. Este tipo de claridad, afirma Buckingham, inspira confianza en las personas. Cuando uno quiere liderar, comienza en el futuro, es específico y se vuelve enérgico.

Equipos de Alto Desempeño

Herbert M. Greenberg describe en esta nota los atributos de los equipos de alto desempeño (fuente: Carta de Noticias, revista Gestión):

"Hasta lo no aficionados a la fórmula uno sienten cierta exitación cuando, en plena competencia, ven un colorido automóvil de carrera entrar a boxes: los mecánicos forman un enjambre humano que trabaja a alta velocidad y cambia neumáticos, llena el tanque de nafta, controla mangueras y medidores y atiende, incluso, al piloto. En pocos segundos, y sin desperdiciar un solo movimiento, esta máquina humana finamente aceitada concluye su labor y el automóvil, ya renovado, vuelve a la pista.

Así como en la fórmula uno los equipos técnicos juegan un papel clave, también en las empresas los equipos efectivos son la pieza angular del éxito.

Tradicionalmente, las compañías seleccionaban y contrataban a los mejores individuos para cada cargo. Pero esto ya no es suficiente. Ahora, las empresas que sobresalen crean sinergia, espíritu de cuerpo y un sentimiento de objetivo común entre los miembros de sus equipos. Por su parte, los gerentes conocen sus propias fortalezas y debilidades, como así también las de cada uno de los integrantes de su plantel, y todos empujan en la misma dirección.

Los equipos de alto desempeño sacan a la luz lo mejor de cada uno de sus integrantes: individuos eficientes, que planifican de manera efectiva, sincronizan sus actividades y se comunican y operan para alcanzar una meta común. La habilidad para crear este tipo de grupos es lo que separa a las mejores compañías del resto. De hecho, el secreto del triunfo de la mayoría de los gerentes no son sólo sus conocimientos, talentos o habilidades, sino su capacidad para reconocer y desarrollar el potencial de los demás y para convertir a sus empleados en miembros productivos de una "súper máquina".

Sin embargo, el desarrollo de equipos no es un evento aislado sino un proceso continuo, en perpetua evolución, cuyo punto de partida es una visión clara de los objetivos del equipo y una estrategia bien definida para alcanzarlos. Si bien cada miembro tiene fortalezas y debilidades particulares que ocupan un lugar definido en la "evaluación" del equipo, para entender su dinámica, el grupo debe ser considerado como un todo.

Cualquiera sea el tamaño de las empresas, los equipos de alto desempeño tienen las siguientes características en común:

- Los miembros del equipo comparten la visión de los objetivos y del futuro de la compañía.

- Cada integrante sabe cuáles son sus habilidades, su papel en el grupo y el valor que le aporta, y también conoce las habilidades, función y valor con que contribuyen los demás.

- Los miembros del equipo se alegran con los logros de sus compañeros tanto como con los propios.

- La comunicación entre los integrantes es abierta, informal y permanente.

Los gerentes disponen de un amplio abanico de herramientas para estimular el desarrollo de equipos: pruebas psicológicas, talleres de productividad y actividades de integración, entre otras. Para elegir los métodos más apropiados habrá que entender, en profundidad, las diferencias entre el estado actual del equipo y el ideal. Sin embargo, un camino es empezar por identificar los atributos y el potencial de cada miembro del equipo, y "la química" entre ellos: posibles áreas de conflicto y de compatibilidad. Las empresas que forman equipos de alto desempeño tienen un rasgo en común: el impulso por crear estrategias nuevas y efectivas para ayudar a crecer, y darle más poder a cada miembro del grupo."

La Práctica del Coaching

El coaching se vincula con lograr el máximo desempeño de los empleados a través del respeto y la valoración. A continuación algunas reflexiones aprendidas en los últimos años de rápida expansión del coaching ejecutivo:

Inspirar confianza y respeto mútuo. Una relación de coaching fructífera se sustenta en tres elementos interdependientes: confianza, respeto y libertad de expresión. Para cimentarla, es fundamental que nuestros actos sean coherentes con nuestro discurso; no difundir lo que los empleados nos confiaron; cumplir con las promesas y los compromisos; ser honestos, objetivos y justos; y recordar que no es necesario que alguien nos "agrade" para entablar una relación de respeto y confianza mútua.

Pedir permiso para ejercer el coaching. Demuestre respeto y consideración solicitando permiso al empleado para darle feedback: "-¿Puedo ofrecerle un par de sugerencias?" Acercarse a la gente de esta manera -ofreciendo compartir el poder y el control del superior- minimiza la probabilidad de una respuesta defensiva.

Repensar los objetivos de rendimiento. En las evaluaciones de desempeño típicas, los gerentes ponen el énfasis en las "áreas débiles" de su gente. Un enfoque más apropiado es pasar por alto las debilidades, y alentar y desarrollar lo que la gente hace bien naturalmente. Detectar las áreas donde sus empleados podrían alcanzar un desempeño estelar, y brindarles oportunidades para destacarse.

Encontrar fortalezas en las "debilidades". En vez de considerar las imperfecciones como algo a corregir, tratar de verlas como el reverso de las fortalezas. Por ejemplo, lo que parece "fragilidad" podría ser, en realidad, hipersensibilidad a las reacciones de la gente, y esta capacidad podría resultar útil en ventas, servicio al cliente y consultoría.

Ser objetivo. La observación y evaluación cuidadosas son esenciales para el coaching eficaz y justo. Además, el feedback debería incluir ejemplos específicos, no impresiones vagas y generales. Antes de saltar a conclusiones, asegúrese de haber visto lo suficiente. Si fuese necesario, coteje su evaluación con las de sus colegas de confianza.

Estar plenamente presente. Fije toda su atención en el otro. Escuche activamente: concéntrese no sólo en las palabras, sino también en las emociones y los mensajes implícitos.

Fomente las habilidades de "auto-gestión". Además de mejorar el desempeño de los empleados, los buenos "coachs" los ayudan a conocerse y desarrollarse: el objetivo es estimular el conocimiento de sí mismos que, con el tiempo, se transformará en la capacidad para autocorregirse.

(Fuente: Martha Craumer, Harvard Management Communication)