Resilencia Estratégica

Las uñas comidas y los tics nerviosos de sus empleados arruinan su apariencia y, también pueden estar arruinando a su empresa. Según Sirota Survey Intelligence (SSI), organización de EE.UU. especializada es estudios actitudinales, los empleados ansiosos respecto de su futuro -especialmente durante períodos de desafíos económicos como el actual- pueden afectar en forma adversa la rentabilidad de una empresa de distintas formas: brindando un servicio mediocre al cliente, no comprometiéndose intelectualmente con su trabajo, o haciendo planes para cambiar de empleo. Sirota afirma que se puede construir una forma de trabajo más resilente siguiendo estos pasos:

Construir una "cultura de compañerismo". Aquellas empresas con una "cultura de compañerismo" se desempeñan mejor que sus competidores, tanto en momentos de bonanza como de caída de los negocios. Una "cultura de compañerismo" se caracteriza por diversos elementos algunos de los cuales son: confianza, perspectivas a largo plazo, toma de decisiones conjunta, comunicación abierta, participación en las ganancias y un trato diario equitativo. Douglas Klein, presidente de SSI, dice que estos valores deben ser seguidos día a día, especialmente en tiempos de grandes desafíos, para que la "cultura de compañerismo" funcione.

Crear. comunicar e implementar, exhaustivamente, zonas de seguridad antes de recurrir a la reducción de estructura. Un empleador que trata a sus empleados como verdaderos compañeros, dice Klein, hace todo lo posible para evitar despidos. Crease o no, llegado el caso encontrará empleados dispuestos a participar en los arreglos de su propia desvinculación. La clave está en que los empleados confíen en los gerentes, que sientan que la gerencia está siendo abierta y honesta, y que hacen todo lo que pueden para amortiguar el golpe.

Concentrarse en la conducta de los supervisores y gerentes inmediatos. Sencillas conductas gerenciales tales como brindar oportuno reconocimiento a los empleados, apoyar su desarrollo contínuo, y ofrecerles coaching y guía, significa mucho para ellos, dice Klein, especialmente cuando se sienten ansiosos. Durante esos momentos, es fundamental ser consistente entre lo que se dice y lo que se hace, y crear un medio donde todos sean respetados.

Prestar mayor atención a los empleados con alto potencial. Aún en una economía dura, los empleados con alto potencial son los que tienen más oportunidades, por lo tanto son los que se irán ante tiempos difíciles. Por ello, dice Klein, es preciso desarrollar una estrategia para retener a estos empleados que incluya énfasis en el desarrollo de sus carreras, ofrecerles proyectos especiales que les permitan satisfacer su necesidad de logro, y asegurarse de que puedan aprovechar ventajosamente las oportunidades de entrenamiento y desarrollo.

Crear sistemas para que todos los empleados puedan contribuir a los objetivos de eficiencia y efectividad de la compañía. Un excelente mecanismo es el de compartir las ganancias, sugiere Klein. Este método consiste en compartir con los empleados las ganancias que éstos contribuyen a generar para la organización. Estos programas son motivadores y ejemplifican una "cultura de compañerismo".

No excluir a los empleados del proceso de búsqueda de soluciones. Las gerencias suelen no compartir planes e información con sus empleados durante los tiempos difíciles, dice Klein. Comunicarse de manera abierta y pedir ayuda en las acciones que se están por tomar, ayuda a minimizar los sentimientos de impotencia de los empleados.

Efectuar períodicas evaluaciones de los empleados. Las empresas necesitan evaluar que tan ansiosos se sienten sus empleados y supervisores con respecto a temas internos y externos, y que tan bien la cultura y las prácticas gerenciales los están amortiguando, dice Klein. Es preciso monitorear el nivel de stress de los trabajadores y sus percepciones respecto de su carga de trabajo, y estar atentos a síntomas de burnout.

(fuente: Training Newsletter, set 08)

Conversaciones Difíciles

Frecuentemente se llevan a cabo en las organizaciones conversaciones difíciles que afectan, en gran medida, los niveles de colaboración y el resultado de la toma de decisiones. Douglas Stone nos alerta acerca de la importancia que eviste el eficiente manejo que los gerentes hacen de estas conversaciones (fuente: diario La Nación).

"En el mundo de la empresa hoy tenemos que enfrentar conversaciones difíciles todos los días. Aprender a manejarlas con eficiencia no es tan sólo una buena idea, sino que resulta fundamental para el éxito de cada gerente, de su departamento y por último para la organización como un todo. No hacerlo, implica un alto costo, porque los conflictos que se prolongan consumen energía, anulan la creatividad y destruyen el trabajo en equipo. En contraste, cuando las conversaciones se manejan bien, la colaboración y la productividad van de la mano, la moral se eleva y se toman mejores decisiones.

La persuación y la resolución de problemas ya no van de la mano con el status y la autoridad, sino que dependen de su habilidad comunicacional. Las organizaciones también se están haciendo más fluídas, los roles se hacen más ambiguos, se superponen y cambian rápidamente. Con el surgimiento de los equipos multifuncionales, las personas de diferentes subculturas organizacionales son requeridas para el trabajo en conjunto.

Finalmente, las organizaciones se están haciendo más "rápidas", lo que significa que el ciclo temporal de los proyectos se comprime, y el tiempo es una medida clave para el mercado. Trabajar más rápido requiere que la gente se comunique más eficientemente y claramente.

Cada conversación difícil, sin importar el contexto, no es sólo una conversación sino tres conversaciones. Prepararse para cada una de ellas es la mejor manera de asegurarse una resolución positiva.

1. La conversación del "qué pasó". El primer nivel de una conversación es alrededor de la sustancia. Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos de quién dijo qué, qué nos motivó, qué pasó o qué debemos hacer ahora. Un error común que cometemos aquí es concentrarnos en la culpa en lugar de aprender y mejorar. Esto inhibe esta conversación. Si tememos el castigo, solemos tratar de encubrir nuestros errores en lugar de explorarlos. Por lo tanto tendemos a cometerlos de nuevo. En la mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman un equipo o una escala jerárquica, han contribuído al problema. Concentrarnos sólo en las causas superficiales puede dejar causas más profundas sin ser diagnosticadas.

2. La conversación de los sentimientos. El segundo nivel de una conversación difícil está relacionado con los sentimientos, y allí tendemos a cometer dos errores clave.Creemos que los sentimientos no sin importantes, y consideramos que hablar sobre lo que cada uno siente es una pérdida de tiempo. Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre ellos. Cuando los sentimientos están en el corazón del problema, evitarlos sólo termina demorando su resolución. Si estoy herido, frustrado o sintiéndome traicionado por lo que alguien hizo, pretender que el problema es algo más, nunca nos llevará hacia donde queremos llegar.

Los buenos gerentes se preocupan mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están dispuestos a hablar de ello. Están capacitados también para identificar sus propios sentimientos. Pero los buenos gerentes no se condicionan por los sentimientos fuertes de los demás.

3. La conversación de la identidad. Si una conversación aparece difícil para usted, parte de la causa es que el mero acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad, su imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el de anunciar malas noticias. Si un gerente necesita decirle a un empleado que éste no está cumpliendo con las expectativas de la empresa, esto puede amenazar la identidad del gerente como "buena persona". Por otro lado, sime dicen que no están contentos con mi trabajo yo podría pasar un mal momento asimilándolo, porque amenaza mi propia imagen como empleado "competente".

No hay solución fácil para este problema. Pero sirve entender cuáles son nuestros puntos clave de identidad y hacerlo antes de involucrarnos en una conversación difícil. Pregúntese a usted mismo: "¿qué parece decir de mí esta situación?" Si puede identificar que aspectos de su identidad aparecen en riesgo en la conversación puede pensar más claramente sobre si sus inquietudes son racionales o no, y cómo podría responder en el momento si pierde su balance.

Conclusión. Nada hará que las conversaciones difíciles en los negocios se transformen en fáciles. El éxito no es eliminarlas, sino el modo de enfrentarlas hábilmente. Incrementar nuestra habilidad para involucrarnos en ellas, para sentir menos ansiedad y obtener mejores resultados. Las complejidades que enfrentan los gerentes de hoy no demandan menos que eso."

Equipos Efectivos

En un reciente estudio efectuado por la experta en recursos humanos Susan M. Heathfield, se detallan los siguientes aspectos a tener en cuenta para construir efectivos equipos de trabajo: "las 10 C del éxito". El informe completo puede encontrarse en http://humanresources.about.com/ (Fuente: WFC Resources, http://www.wfcresources.com/ )

1. Claras expectativas. Los líderes deberían comunicar al equipo, claramente, sus expectativas de desempeño y de resultados; los miembros del equipo deberían saber por qué su equipo fue creado, y la organización debería apoyar al equipo con recursos de gente, tiempo y dinero.

2. Contexto. Los miembros del equipo deberían comprender dónde encaja su trabajo en el contexto global de los objetivos, principios, visión y valores de la organización.

3. Compromiso. Los miembros del equipo deberían querer participar del mismo, sentir que la misión que tienen es importante, y percibir que su servicio es valioso para la organiación y para sus propias carreras.

4. Competencias. Los miembros del equipo deberían tener el conocimiento, habilidades y capacidad para encarar los asuntos para los cuales el equipo fue creado (o tener acceso a la ayuda que necesiten)

5. Contrato. El equipo debería definir y comunicar sus objetivos, sus resultados y contribuciones esperadas, así como sus cronogramas de trabajo y sus formas para medir el éxito. Los líderes deberían apoyar las soluciones diseñadas por el equipo.

6. Control. Los miembros del equipo necesitan contar con suficiente libertad y empowerment para desarrollar el necesario sentimiento de pertenencia que les permita cumplir con el contrato. Al mismo tiempo necesitan conocer claramente sus límites: ¿hasta dónde pueden llegar los miembros del equipo en su búsqueda de soluciones?

7. Colaboración. Los miembros del equipo necesitan comprender las etapas de desarrollo de un equipo y cómo trabajar juntos de manera efectiva. Necesitan un enfoque común para la solución de problemas, la mejora de procesos, la definición de objetivos y su medición.

8. Comunicación. El equipo necesita priorizar con claridad sus tareas, establecer un método para dar y recibir retroalimentación (feedback), y desarrollar procesos de comunicación clara y sincera con los demás. Los conflictos deberían ser claramente identificados y tratados.

9. Creatividad e Innovación. La organización debería valorar el pensamiento creativo, las soluciones únicas y las nuevas ideas. Debería premiar por asumir una razonable dosis de riesgos, y no solamente por mantener el status quo. La organización debería proveer el entrenamiento, la educación, el acceso a bibliografía, películas y trabajos de campo para estimular el pensamiento creativo.

10. Cambio cultural. La organización debería planificar el considerar a las fallas como fuente de aprendizaje, apoyar la toma de riesgos razonables, y reconocer que cuánto más cambie su clima para apoyar a los equipos más recibirá a cambio con el trabajo de los mismos.