Lealtad Temporaria

En esta nota, publicada en "Carta de Noticias" (revista "Gestión") su autora, Dianne Durkin, nos brinda sus sugerencias para obtener y asegurar la lealtad de los empleados.

La autora sostiene que para asegurar la lealtad de los empleados hay que empezar por entender lo que quieren obtener de su trabajo. "La gente quiere sentir que participa, que contribuye a la visión de la compañía, que vive según sus valores y la ayuda a posicionarse para tener éxito". Muchos, incluso, aspiran a hacer un aporte significativo al mundo a través de su trabajo. Además, la gente quiere ser reconocida y recompensada por su participación y exige que le brinden oportunidades para aprender y crecer continuamente. Para satisfacer estas necesidades recomienda implementar las siguientes prácticas:

1) Involucrar a la gente en la formulación de la visión. En muchas empresas, las declaraciones de visión son pensadas por los líderes y, como los empleados no se sienten partícipes de su creación, no se rigen por ellas. Una manera de solucionar estos inconvenientes es contratar a un consultor externo para que modere grupos en los cuales los empleados respondan a los siguientes interrogantes:

- ¿En qué medida está usted orgulloso y comprometido con la compañía?

- ¿Cuáles son las principales fortalezas de la organización?

- ¿Cuáles son las tres áreas que, a su juicio, requieren mejoras más urgentes?

- Qué necesita para aumentar su productividad y ayudar a la empresa a mejorar su rentabilidad y la satisfacción del cliente?

- Si pudiera darle un mensaje a la alta gerencia, ¿cuál sería?

Este ejercicio es sólo el inicio. Luego debe darle a la gente las herramientas y conocimientos que le permitan llevar a la práctica lo que se ofrece a aportar.

2) Mejorar la comunicación. Durkin aconseja repetirles a los empleados la declaración de misión en cada oportunidad que se presente para recordarles cuáles son los objetivos y cómo los lograrán. De esta manera se mantendrá vivo el entusiasmo. También es preferible escuchar más que hablar. Y formular preguntas que permitan evaluar si los empleados entienden la visión y la participación que ellos tienen en hacerla factible, de la misma manera que sus gerentes. Por último, explicarles con claridad cuál es la lógica que determina qué soluciones propuestas por los empleados se implementarán y cuáles se descartarán.

3) Medir constantemente el impacto de las iniciativas para fomentar la lealtad. Algunos indicadores útiles son la tasa de rotación de los empleados, el tiempo de permanencia en la empresa y el nivel de asistencia. Pero los números no bastan para tener un amplio panorama. Durkin aconseja indagar en profundidad para obtener información cualitativa en encuentros regulares "uno a uno" con empleados clave. En tales entrevistas se repasarían los objetivos y se identificarían las áreas problemáticas. Los encuentros anuales de evaluación también son una oportunidad para medir el éxito de las iniciativas de lealtad y para mejorarlas. Durkin propone que los empleados, en vez de los jefes, se encarguen de las evaluaciones de desempeño, ya que ellos son más críticos de sí mismos que sus propios jefes.

4) Aprender a delegar. Según Durkin, muchos gerentes se sienten incómodos al asignar a otros a procesos que consideran parte central de su trabajo, en especial cuando se trata de crear la visión. Sin embargo, participar de sesiones en las que los empleados discuten los desafíos y proponen soluciones es un buen antídoto contra la renuencia de los jefes a delegar.

La Escucha Activa

La comunicación es un proceso en dos direcciones: si uno no escucha, y no comprende lo que el otro está diciendo, no hay comunicación. Por ello la escucha activa es absolutamente crítica. Generalmente nos concentramos en nuestras responsabilidades y acciones como emisores, y nos desentendemos de nuestras responsabilidades como receptores. A menudo consideramos la escucha como algo pasivo, pero no lo es. La escucha activa es una técnica que puede mantener el proceso de la comunicación libre de inconvenientes.

Las siguientes técnicas de escucha activa nos ayudan a escuchar y comprender a aquellos con quienes nos estamos comunicando:

1) Respuestas no verbales. Utilizadas junto con las técnicas de escucha verbales, las siguientes respuestas no verbales incrementan el poder de la comunicación:
- Mirar a los ojos del que habla.
- Asentir con la cabeza.
- Inclinar el cuerpo hacia quien está hablando.
Cuidado: no utilizar esta técnica de manera automática sin escuchar realmente lo que la otra persona está diciendo. Se debe emplear para concentrar la atención sobre quien está hablando y no para disimular la falta de atención.

2) Parafraseado. Esta técnica nos ayuda a comprender exactamente qué es lo que la otra persona está diciendo. Su uso frecuente nos evitará tener que aclarar luego aspectos que creíamos haber entendido:

- "Tal como lo entiendo..."
- "Lo que usted dice es ..."
- "Si lo resumiera..."

3) Inferencia en las connotaciones. Cuando se infieren las connotaciones de un mensaje, se va más allá de la simple comprensión de las palabras. Nos anticipamos al emisor, leyendo entre líneas y demostrando, así, genuino interés:

- "Significa eso que ..."
- "Usted quiere decir que ..."
- "Ayudaría eso en ..."

4) Invitación a proseguir. Esta técnica permite demostrar interés y compenetración con una buena idea. Alienta al emisor a continuar expresándose:

- "¿Qué sucedió entonces?"
- "¿Me podría dar un ejemplo?"
- "Dígame más al respecto."

5) Buceo en los sentimientos subyacentes. Esta técnica es especialmente eficaz cuando el contenido de un mensaje es emocional. Demuestra que uno es un oyente sensible, capaz de ponerse en el lugar del otro:

- "Si eso me hubiese sucedido a mí, me sentiría igual de molesto."
- "¿Cómo lo hizo sentir eso?"
- "¿Supongo que eso debió molestarle?"
- "Eso debió ser muy satisfactorio."

Cuando escuchamos con empatía los sentimientos e ideas de los demás, estos se sienten genuínamente interpretados.

Pasión en el Trabajo

Para que una organización alcance el éxito, ¿es suficiente con que las personas que la integran desarrollen sus tareas llevando al límite sus conocimientos? Tal vez no, Sandra Torres, presidente de TrainingBuzz.com sostiene en esta nota que, además de esfuerzo y dedicación se requiere que pongan en su labor sentimiento y pasión.

"Corazones y mentes", esta es una frase que escuchamos a menudo estos días. Vivimos en una época turbulenta, en la que las pasiones se intensifican y los eventos globales nos desafían a examinar nuestros valores hasta lo más profundo de nuestro ser. Cuando la gente se apasiona, es posible alcanzar un nivel sin precedentes de compromiso. A través de la historia podemos ver el poder de "corazones y mentes" convertirse en un catalizador para que individuos y grupos puedan llevar a cabo tareas aparentemente imposibles. La pasión bien podría ser el más poderoso conductor de las acciones humanas.

Sin embargo, a través de la historia de los negocios, la pasión en el trabajo ha sido fuertemente desaprobada. Se pretendía que la gente dejara sus mentes y sus corazones en la puerta cuando entraban al trabajo cada día. Aunque es imposible separar a la persona física de sus pensamientos y sus sentimientos, sus contribuciones intelectuales y emocionales no eran requeridas ni bienvenidas por sus empleadores. Pero eso sucedía en una época distinta, cuando los negocios eran menos competitivos, los trabajos más rutinarios y mecánicos y el perfil del consumidor tipo era más homogéneo y predecible. Desde entonces nuestro mundo dió un giro de 180° y, sin el compromiso de "corazones y mentes" y sin la individualidad que cada persona aporta en el lugar de trabajo, las compañías se van a encontrar rápidamente incapaces de competir y sobrevivir.

Con la introducción de la Inteligencia Emocional (IE) en el mundo de los negocios se cruzó una barrera, y ahora es posible debatir las emociones en el trabajo. Pero la IE considera a las emociones de manera muy diferente al compromiso de "corazones y mentes". La IE es más una herramienta comunicacional para ayudar a las personas a entender y dirigir sus respuestas emocionales y las respuestas emocionales de los demás, y para aprender a usar las emociones para obtener ventajas en el trabajo. La inspiración de la pasión, y el alcanzar los "corazones y mentes" de los empleados no es una técnica que puede ser aprendida, es en realidad un objetivo que debe ser logrado a través de la misión, la visión y la cultura de las compañías.

En el libro Built to Last de James C. Collins y Jerry I. Porras, vemos ejemplo tras ejemplo de exitosas y visionarias empresas enfocadas en algo que está más allá de las ganancias - su misión es más filosófica que económica. Existen para crear algo de valor, para contribuir de una forma positiva a la sociedad, para mejorar la vida de la gente, para acelerar las capacidades tecnológicas de una generación, etc. Mientras estas compañías ponen el foco en ser rentables, ven las ganancias como el medio para un fin que les permita cumplir con un propósito mayor: alcanzar su misión central.

El empleado medio se levanta cada día para enfrentar los desafíos y el estrés que le están esperando en el trabajo. Por supuesto que van a ser recompensados con un cheque por sus servicios y que, para continuar recibiendo ese cheque, la empresa debe continuar siendo rentable. ¿Pero usted cree que objetivos como aumentar las ganancias de la empresa, o su participación en el mercado, van a despertar pasiones y alcanzar los corazones y las mentes de los empleados en todos los niveles? Cuando objetivos de esa clase dirigen la misión de una compañía se generan los típicos trabajadores "mercenarios". En otras palabras, objetivos puramente económicos promueven la cultura de la mediocridad.

La supervivencia en el siglo 21 requiere que los negocios sean mucho más que mediocres. Debe ser creativos,innovadores, deseosos de ir más allá, y necesitan ser lo suficientemente flexibles para acomodarse a las cambiantes condiciones económicas y de mercado. Esto requiere compromiso de parte de cada empleado. Esto requiere pasión, la dedicación de "corazones y mentes" para realizar tareas aparentemente imposibles.

¿Inspira su organización a sus empleados sobre la base de estos objetivos filosóficos? ¿Promueve su cultura corporativa el compromiso personal para superar obstáculos difíciles? ¿Está dirigida su compañía a aumentar sus ganancias para contar con los recursos necesarios que le permita agregarle valor al mundo en alguna forma? ¿Se van sus empleados, al final de cada día de trabajo, sintiendo que han hecho algo que marca una diferencia?

La pasión en el trabajo parece ser la próxima frontera. Las empresas visionarias ya han descubierto el valor de crear una cultura que inspira "corazones y mentes". Al movernos hacia adelante nos enfrentamos con obstáculos que nos desafían más y más. La pasión le permite a las personas realizar tareas aparentemente imposibles. De ahí que ganar los "corazones y mentes" es la llave para un futuro exitoso en el siglo 21.

Como un profesional en recursos humanos, ¿qué puede hacer usted, dentro de sus posibilidades, para inspirar pasión y ganar sus "corazones y mentes". Quizás sus acciones inicien una tendencia que cambiará la cultura de su organización. ¡Recuerde, su pasión le permitirá realizar tareas aparentemente imposibles!."

Organizaciones Virtuales

¿Cómo serán las oficinas del mañana? Graciela Filippi, profesora de psicología del trabajo en la Facultad de Psicología (UBA), nos afrece una aproximación en esta nota publicada en Página 12 (www.pagina12.com.ar):

"Cuando se definían las organizaciones, hasta no hace mucho, una de las características que se destacaban como obvias era que compartían un espacio en común. Ahora podemos decir que comparten también un espacio virtual, y, en 20 años más, las oficinas no van a tener un lugar físico determinado. La gente va a conocer a sus compañeros a través de las pantallas de las computadoras. La mutación tecnológica conlleva cambios profundos en el nivel de las relaciones humanas, y el proceso de construcción de un sujeto diferente. La pregunta es cómo deberán reconvertirse la motivación, el liderazgo y el poder. ¿Cómo se hará, por ejemplo, para dirigir a personas que no se ven? La respuesta directa que surge es: confiando en ellas. Pero esta aparente simplicidad encubre un cambio radical en el pensamiento organizacional. Las reglas de la confianza están bien establecidas, pero no son demasiado compatibles con una tradición gerencial que cree que eficiencia y control van de la mano, y que no se puede tener la una sin el otro.

Cada vez más existen actividades sin edificios donde se lleven a cabo, cuyo único signo visible es una dirección de correo electrónico. En las grandes empresas, las videoconferencias constituyen la norma. Con los celulares, también los teléfonos han dejado de pertenecer a un lugar determinado. Según los expertos, las oficinas del futuro, de existir, se parecerán más a un club, un lugar para reunirse, comer y saludarse, con habitaciones reservadas para actividades no para personas determinadas. Pero la sensación de tener un lugar es casi tan importante para la mayoría de nosotros como la sensación de tener un propósito. El correo electrónico y el correo de voz pueden ser muy atractivos, incluso por la sensación de proximidad que producen, pero no es lo mismo que sentarse frente a otro y mirarlo a los ojos. Hasta la política y los chismes de oficina tienen su propio encanto.

Con la virtualidad, trabajo es lo que hacemos y no el lugar adonde vamos. Las organizaciones deberán ser dirigidas sin reuniones, deberemos acostumbrarnos a trabajar con personas a las que no vemos; por lo tanto tendremos que redescubrir cómo dirigir organizaciones que se basen más en la confianza que en el control. Para que la virtualidad funcione hace falta la confianza; la tecnología por sí sola no alcanza.

Si confiar es igual a creer en el otro, es creer en la idoneidad de alguien y en su compromiso. Por lo tanto, será importante definir bien los objetivos, dejar que el sujeto o su grupo los lleven adelante y luego evaluar los resultados. Para ello las unidades deberán ser autónomas y tener la capacidad de resolver sus propios problemas. Un gran desafío para la psicología del trabajo será encontrar la forma de elegir a las personas que formen esos grupos. Su selección y ubicación será un factor clave, como lo será la detección de los líderes del grupo.

Pero, como la confianza también es un concepto relacional, necesita del contacto entre las personas: por ello, cuanto más virtual sea la organización, más necesitará las reuniones personales. Lo que cambiará será la forma de reunirse: las reuniones tendrán como objetivo que la gente se conozca personalmente, y tendrán que ver más con los procesos que con las tareas; para las tareas están las videoconferencias. Pero se ha comprobado que todo se allana y se hace más simple cuando los individuos no sólo se conocen por la voz o por la imagen.

Así, en las organizaciones virtuales surge un nuevo contrato psicológico: está basado en un sentimiento de lealtad recíproca entre el trabajador y la organización a la que pertenece, sobre la base de derechos y responsabilidades conjuntos.

Y el psicólogo laboral, a quien le hemos dado la misión de ser el articulador del contrato psicológico, un articulador de vínculos, deberá articular este nuevo contrato, y tendrá entonces que colaborar en la generación de confianza desde la organización al sujeto, y en el desarrollo, en el trabajador, del nuevo concepto de pertenencia a un intangible, como lo son las organizaciones virtuales."