Equipos Cooperativos

Lynda Gratton y Tamara J. Erikson son las autoras del artículo "Ocho maneras de construir equipos colaborativos". En él describen los ocho factores que facilitan la creación de equipos eficaces y cooperativos (fuente: "Management Herald", Febrero 2008).

1) Prácticas distintivas en la relaciones, mediante las cuales se desarrollan notables vínculos entre el personal, adecuados para la empresa.

2) Ejemplos de conductas colaborativas entre los ejecutivos, que ayudan a que la cooperación se transmita al resto del personal.

3) Creación de una cultura colaborativa en la cual los ejecutivos apoyan a los empleados actuando como sus mentores en lugar de fomentar una cultura transaccional.

4) Capacitación en destrezas relacionales, como mejorar la comunicación y la resolución de conflictos.

5) Desarrollar un sentido de comunidad que RRHH de la empresa puede fomentar patrocinando actividades grupales.

6) Liderazgo ambidextro, o líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones.

7) Hacer un buen uso de las relaciones heredadas, desarrollando los equipos con personas que se conocen entre sí.

8) Claridad del rol y ambigüedad de las tarea, situación que se logra definiendo claramente los roles individuales y dando libertad respecto de cómo lograr la tarea.

Ética y Espiritualidad

En su libro "Cómo pensar con claridad" (Edit. Norma), Ian Mitroff establece la siguiente relación entre ética y espiritualidad:

"La literatura académica y popular sobre administración contiene interminables discusiones e incontables variables que se suponen llevan a una administración eficiente. En su mayor parte esas variables son cognoscitivas, intelectuales o estructurales (por ejemplo, el sistema de remuneraciones de la empresa); pero casi nunca se hace mención a las necesidades estéticas, éticas, existenciales o espirituales como variables importantes, ni mucho menos como problemas significativos de la administración.

Es verdad que se está empezando a discutir la importancia de la espiritualidad en administración. Sin embargo, esto está en su mayor parte fuera de lo corriente. Por eso yo me atrevería a hacer esta audaz afirmación: por cuanto virtualmente ninguna de las teorías administrativas importantes incluye explícitamente las necesidades estéticas, éticas y existenciales ni la espiritualidad entre los intereses del ser humano, no disponemos de teorías comprensivas de administración.

Un reto aún más radical a la administración convencional es el siguiente: la verdad es espiritual en cuanto exige que llevemos a cabo un proceso contínuo de rediseñar nuestra vida a fin de superar los obstáculos que se oponen a la implementación ética de ideas éticas. Hasta donde yo sé, el grado de compromiso ético y espiritual vitalicio que considero necesario para la verdad no está presente en la administración ni en la ciencia de hoy.

A lo largo de este libro me he abstenido deliberadamente de dar una definición precisa de espiritualidad puesto que la definición significa poco fuera de un programa de reconstruir continuamente la vida de un individuo o una organización.

La espiritualidad es parte integrante, sino la esencia misma de la administración. Implica tratar a todos los interesados en el negocio con atención, interés y dignidad. Implica además tres imperativos éticos: 1) los productos y servicios deben ser éticos; 2) los productos y servicios se deben poner a disposición de todos los que tienen una necesidad ética de ellos con un mínimo de utilidades para la organización que los produce; y 3) una organización tiene la responsabilidad de fomentar el desarrollo y recuperación de todos sus interesados, tales como empleados, familias, comunidades circundantes y demás.

Este último imperativo descansa en la idea de que las empresas no pueden ser competitivas, ni aún en el sentido económico tradicional, cuando sus empleados y su alta administración carecen de salud emocional.

Puesto que la gran mayoría de las organizaciones actuales son muy disfuncionales muchas personas muestran conductas parecidas a las que se encuentran en las familias disfuncionales: negación; falsedad; procesos defectuosos de razonamiento; abuso psicológico, físico y sexual; etc. Por esta razón muchas organizaciones, tal vez la mayoría, no pueden cambiar sólo con programas racionales o cognoscitivos. Necesitan programas de honda recuperación. Dicho brevemente, un postulado fundamental de la administración espiritual es que las organizaciones, como los individuos, necesitan estar en programas contínuos y permanentes de tratamiento y recuperación. Los intereses existenciales, la espiritualidad y la recuperación son centrales para una organización, no marginales ni secundarios."

Acerca del Aprendizaje

En ocasiones, a lo largo de la práctica diaria, solemos observar que, al llevar a cabo actividades de capacitación, suelen olvidarse algunos principios básicos relacionados con la forma en que las personas aprenden. Veamos, entonces, esos principios:

1. No toda la gente piensa o aprende de la misma manera. Para alcanzar un resultado eficaz con el entrenamiento es preciso que el capacitador perciba el mundo de la misma forma que lo hacen sus participantes; recién entonces estará en condiciones de poder comunicarse con ellos de una forma que les resulte significativa.

2. La capacitación no es suficiente; es necesario reforzar los comportamientos deseados. Los participantes pueden aprender las habilidades y los conceptos mientras están en la sala de capacitación. Pero para lograr que luego continúen utilizando esas habilidades e información, el aprendizaje debe ser reforzado posteriormente en el lugar de trabajo hasta que las nuevas habilidades sean la respuesta natural de las personas a las demandas de la tarea diaria.

3. No es posible capacitar a las personas "a las apuradas"; un aprendizaje eficaz requiere tiempo y práctica. Capacitar a las personas en nuevas habilidades e información requiere tiempo y esfuerzo de ambas partes, del capacitador y de los participantes. Si las personas no disponen del tiempo y el apoyo necesario para aprender, no podrán usar luego las nuevas habilidades y, por ende, no se producirán los cambios de comportamiento buscados.

4. El reconocimiento y las recompensas refuerzan los desempeños deseados. Tanto en la sala de capacitación como en el lugar de trabajo el reconocimiento y las recompensas por el buen desempeño son poderosos factores motivacionales. El mal trato o los castigos ante los desempeños insatisfactorios son fuertes desmotivadores y actúan como barreras para el aprendizaje.

5. De la única manera que las personas se hacen más hábiles es a través de la práctica. Las transparencias, los videos y las simulaciones en PC refuerzan la capacitación y la hacen más entretenida y variada. Sin embargo el único camino para que las personas adquieran más habilidad en las nuevas técnicas es practicándolas intensamente.

Iniciativas de Cambio

Michael A. Roberto y Lynne C. Levesque detallan, en una nota publicada en la revista Gestión, las claves que permiten implementar de manera exitosa una iniciativa de cambio organizacional.

A más de un gerente le debe resultar conocida esta escena: el presidente ejecutivo anuncia una audaz iniciativa destinada a mejorar el desempeño y el rendimiento de la compañía de manera drástica. La iniciativa requiere cambiar los procesos, los sistemas y hasta la cultura corporativa. Se lanza con bombos y platillos y demanda una inversión considerable de recursos. Sin embargo, varios años después, los gerentes miran hacia atrás y se preguntan qué fue lo que salió mal.

En algunos casos, la iniciativa jamás produce beneficios económicos; en otros, los empleados que trabajan duro logran algunas mejoras de corto plazo. La gerencia anuncia los resultados, pero pronto la empresa regresa a la antigua forma de hacer las cosas. El desempeño se resiente, las mejoras en los procesos no se arraigan, y vuelven las conductas disfuncionales. En síntesis, la natruraleza de la organización no se modifica. Lo empleados descartan la iniciativa como otra "moda del mes", y el equipo directivo pierde credibilidad. Los anuncios de otras iniciativas se reciben con esceptisismo.

Hay cuatro procesos críticos que permiten a las organizaciones evitar la trampa de la "moda del mes" y sentar las bases de la institucionalización exitosa de una iniciativa de cambio estratégico. Estos son formulación, aprendizaje, movilización y realineación; cuatro elementos que dependen de entender la combinación de factores emocionales, de conducta y laborales con una profundidad superior a la que se aplica en el ambiente actual, regido por indicadores.

- Proceso de formulación. Definir el propósito y el alcance del proyecto y las funciones de los miembros del equipo. Este proceso tiene dos componentes críticos: la definición de fronteras y el diseño del equipo. El primero describe los pasos necesarios para delinear el alcance de la iniciativa. El segundo describe la manera en que los miembros del equipo líder del programa definen sus funciones y responsabilidades, y cómo establecen reglas para trabajar entre ellos.

- Proceso de aprendizaje. Descubrir lo que funciona y luego experimentar. El descubrimiento se refiere a la manera en que los gerentes compilan los datos y la información para definir las metas de la iniciativa y los medios para llegar a los objetivos. La experimentación alude al proceso reiterado de probar y perfeccionar los componentes de la iniciativa antes del lanzamiento organizacional a gran escala.

- Proceso de movilización. Usar simbolismos, metáforas y relatos que apelan al corazón y a la mente para generar el compromiso con la iniciativa.

- Proceso de realineación. Desarrollar una serie de actividades destinadas a dar nueva forma al contexto organizacional. Incluye la redefinición de funciones relaciones jerárquicas. Así como los enfoques para el control, la medición y la compensación.

Traspaso del poder

Para que el cambio se encarne en una organización, los ejecutivos deben crear las condiciones las condiciones que les permitan a los empleados sentirse dueños de los nuevos procedimientos y sistemas, e integrar y aplicar los principios clave de la iniciativa al trabajo diario. Los procesos de formulación, aprendizaje, movilización y realineación ayudan a crear esas condiciones, que tienen lugar en tres contextos: el estructural, el de los procedimientos y el emocional.

- Contexto estructural. Los cuatro procesos previos dan nueva forma al contexto estructural de la compañía; es decir, sus relaciones jerárquicas, sistemas de monitoreo y control, y sistemas de pemios y castigos que influyen en la conducta.

- Contexto de los procedimientos. Alude a las percepciones de equidad y legitimidad de los procedimientos que emergen a medida que se introducen los nuevos procesos y sistemas. Si los empleados creen que el proceso de formulación de la iniciativa ha sido equitativo, es más probable que acepten y adopten los cambios que conlleva.

- Contexto emocional. La mayoría de los cambios corporativos trascendentales hacen que los empleados se sientan más esperanzados y entusiasmados por el futuro de la empresa, y más comprometidos emocionalmente con el esfuerzo de implementación. Pero, al mismo tiempo, las iniciativas de cambio despiertan un temor generalizado. Por ello, lo fundamental es generar un clima que disipe el miedo, y que despierte el entusiasmo por el trabajo diario y los grandes objetivos de la compañía.

Efectivo Proceso Decisorio

Las personas tomamos a lo largo del día gran cantidad de decisiones. Algunas son trascendentes y pueden llegar a cambiar nuestra vida, la de las personas que nos rodean o la de nuestras organizaciones. Otras, por ser rutinarias y sus impactos insignificantes, casi no son tenidas en cuenta. Sin embargo, todas hacen al resultado final de nuestras acciones y por lo tanto deben ser encaradas con un criterio lógico. Una secuencia de análisis que aumentará nuestra probabilidad de éxito al tomar decisiones es la siguiente:

- Establecer con precisión el propósito final que se desea alcanzar con la decisión. Elaborar una imagen mental clara de dónde estaremos cuando la decisión haya sido llevada a cabo.

- Identificar cuáles son los resultados que se esperan obtener, así como los recursos de los que se dispone para esta decisión específica. Establecer cuáles de ellos deben ser obligatoriamente satisfechos.

- Analizar una cantidad amplia de alternativas para la decisión y abrir el proceso a la participación de todos aquellos que luego se verán afectados por sus resultados. No debemos conformarnos sólo con aquella solución que más nos gusta personalmente, o con la primera que se nos presenta.

- Analizar los riesgos inherentes a cada alternativa de solución posibles. Es verdad que no todo puede ser previsto pero, si a poco de ser implantada, la decisión fracasa por algo que sí se podría haber anticipado las tardías excusas estarán absolutamente de más.

- En todo momento basarnos en información objetiva, revisar con la mente abierta aquellos paradigmas que podrían revelarse obsoletos y. como ha dicho Edward De Bono: "escuchar al corazón", pues en una intuición suele ocultarse, en ocasiones, la mejor solución para un problema.

Potencial de Liderazgo

Investigaciones realizadas durante los últimos 35 años por la consultora Development Dimensions International (DDI), han permitido identificar las diez cualidades que determina el potencial de liderazgo. Estas cualidades, que pueden tomarse como firmes indicadores del potencial y desempeño de un líder, se dividen en cuatro categorías, cada una de las cuales reúne varias habilidades, áreas de conocimiento y especialidades. Ellas son:

1) Promesa de liderazgo

- Motivación (propensión a liderar). Ambiciona subir y persigue activamente las oportunidades de liderazgo.

- Autenticidad. La promesa es genuina y verdadera. Es íntegro, seguro e inspira confianza.

- Obtiene lo mejor de la gente. Optimiza el talento, inspira el desempeño, guía a los otros hacia metas comunes.

2) Orientación al desarrollo personal.

- Agilidad de aprendizaje. Aprende de los errores, incorpora la nueva información, es curioso.

- Receptividad al feedback. Busca y utiliza las opiniones y los comentarios que recibe, acepta las críticas, es humilde.

3) Destreza en la complejidad.

- Adaptabilidad. Acepta el cambio, se adapta rápidamente, puede balancear numerosas exigencias.

- Pensamiento conceptual. Tiene amplitud mental, ve muchas perspectivas, sabe conectarlas.

4) Equilibrio de valores y resultados.

- Encuadre cultural. Tiene un estilo personal y cualidades que encajan en la cultura de la compañía.

- Pasión por los resultados. Logra que las cosas salgan, supera los problemas, no se rinde.

Cómo Hablar a los Empleados

En la era de la información, lo gerentes enfrentan un sorpresivo desafío: cómo hablar a los empleados. De acuerdo con investigaciones del Hay Group los gerentes necesitan desarrollar habilidades que les permitan comprender qué desean sus empleados realmente escuchar.

En tiempos en que la información fluye más libremente, los empleados quieren recibir la información que necesitan en el momento que la necesitan. Brindarles demasiada información hará que los empleados se sientan sobrepasados por mensajes irrelevantes o redundantes. Pero recibir poca información, los hará sentir frustrados pues se sentirán inadecuadamente informados acerca de aspectos que los afectan.

¿Qué desean los empleados escuchar? Ellos esperan respuestas a las siguientes preguntas:

- ¿Cómo me afecta esto? Los empleados quieren saber cómo, los objetivos organizacionales, afectan su trabajo diario; desean conocer las consecuencias prácticas de las decisiones estratégicas.

- ¿Es esto creíble? Los empleados quieren saber cuán creíbles son las comunicaciones que reciben de sus gerentes. Las compañías más admiradas impulsan el diálogo abierto y son honestas acerca de la realidad de sus negocios.

- ¿Qué esperan de mí? Es preciso crear una cultura de feedback constante que haga saber a los empleados que se espera exactamente de ellos.

- ¿Qué puedo obtener? Los empleados necesitan conocer, claramente, cómo funcionan los sistemas de compensaciones por desempeño que la empresa tiene implementados.

(de: S&MM's Performance eNewsletter)

Impulsores del Cambio Corporativo

Son numerosos y variados los enfoques propuestos para impulsar cambios corporativos, y diversos también son los resultados obtenidos por las organizaciones con ellos. El profesor Quy Huy, del INSEAD, propone las siguientes estrategias (de "Management Herald").

Huy sugiere que los líderes que son lo suficientemente ambiciosos para emprender cambios corporativos pueden ver a lorgo plazo a través de la activación de estos cuatro impulsores:

1) El impulsor instrumental: se centra en las acciones reales necesarias en la reestructuración corporativa para aliviar el desastre inminente y, por lo tanto, obtener una renovación de largo plazo a nivel general. Este impulsor, de algún modo, niega la necesidad de visión amplia que a la gente le cuesta comprender, aunque la implementa y se centra en lograr objetivos positivos y visibles para activar el proceso.

2) El impulsor cognitivo: los líderes de cambio comienzan a explicar claramente qué debe cambiar y por qué. Si los empleados y gerentes deben comportarse de modo diferente para generar un resultado diferente, luego debe quedar claro qué resultado habrá y cómo saber cuándo han triunfado. Cuanto más centrada esté la gente en resolver los problemas, la implementación de la solución y las medidas de éxito, mejor será el resultado: propaganda y aprendizaje de la lección al estilo militar no conducen a ninguna parte.

3) El impulsor emocional: lleva al líder del cambio a un modo de escucha. Imponer el cambio en un grupo de personas suele causar una reacción emocional negativa. Negar la emotividad de las personas en relación con el cambio es perjudicial, pero desafortunadamente ésta es un área donde el líder del cambio suele fracasar. Reconocer y tratar sensiblemente las emociones de las personas durante el cambio puede ayudar aún con el medicamento más amargo, y crear un entorno en el que las personas se sientan consideradas e importantes es crucial para el éxito del cambio.

4) El impulsor moral: es el lugar donde los propios valores y conductas del líder del cambio se ponen de manifiesto. Es el denominado "practicar lo que se predica" cuando el líder del cambio aplica la ética y los valores de cambio de la compañía sobre sí mismo o sobre su manera de trabajar, ya sea reestableciendo o conservando la confianza. ¿Cómo provocar el cambio más efectivo a través de la transformación del líder de cambio y la práctica activa de valores, como la integridad y la justicia?

La renovación corporativa integral y duradera implica cambios fundamentales en la manera de pensar, y las competencias de nuevas tareas y aprendizajes no suelen ser suficientes para alcanzar las demandas intensas que exige el cambio. Para que las personas puedan hacer el salto dentro del marco corporativo, deben saber que "alguien" está ahí para recibirlas del otro lado. Ese "alguien" puede ser su ser emocional, la comprensión y la confianza en el proceso de cambio y lo que significa en términos concretos. Esto no suele ser el resultado de la exposición de la visión corporativa, sino más bien de la aplicación visible, coherente y sistemática del cambio en todos los niveles de la empresa. El cambio corporativo no se trata tanto de las ideas brillantes sino más bien de la ejecución armoniosa.