Son conducidas por personas inteligentes, trabajadoras y bien intencionadas, sin embargo, las organizaciones toman pobres decisiones y cometen errores, muchos errores. ¿Por qué? ¿Cuál es la causa? En What Were They Thinking, Jeffrey Pfeffer plantea estrategias para dar respuesta a estas preguntas (fuente: Management Herald, enero 2008)"Parecerían ser tres los temas que ayudan a explicar de qué modo las compañías toman decisiones pobres: 1) la importancia de considerar los efectos de la retroalimentación, la idea de que las acciones muchas veces tienen consecuencias no intencionales; 2) los inocentes, demasiado simplistas y casi mecánicos modelos de personas y organizaciones que parecen dominar tanto el discurso como la práctica, y 3) la tendencia a complicar en exceso lo que con frecuencia son sencillas elecciones. Al considerar estas ideas y sus implicaciones, creo que es posible, en muchas situaciones, llegar a un mejor entendimiento de qué hacer y cómo tomar mejores decisiones.
Parte I - Estrategias centradas en las personas
1. La cara del negocio. Son las personas y no el software las que construyen las relaciones con los clientes.
Debería ser obvio que construir y mantener una relación con un cliente comienza con la experiencia del cliente. Y esa experiencia depende en su gran mayoría de las interacciones con los empleados de la compañía, quienes verdaderamente son la "cara del negocio".
2. Haciendo que una compañía se parezca más a una comunidad.
Manejar las compañías como comunidades es efectivo por varias razones. La primera es que las personas son esencialmente sociales, criaturas filiales que disfrutan de estar con otras personas. Asegurar que las inclinaciones sociales naturales sean nutridas por las prácticas básicas de la administración es simplemente consistente con la más fundamentasl psicología humana, y aumenta la satisfacción que las personas sienten al estar en su trabajo y la fuerza de los lazos sociales que ayudan a ligarlos con la compañía.
Segundo, construir un sentido de comunidad ayuda a superar el dominante sentido de alienación y desconfianza tan predominantes en los lugares de trabajo actuales.
Tercero, uno de los mayores agentes de estrés de la vida contemporánea es tratar de balancear las demandas del trabajo y la familia. Incorporar las relaciones familiares y la preocupación por parte de la organización disminuye los conflictos y los problemas asociados.
3. De qué modo las compañías se hacen más inteligentes. Asumiendo riesgos y cometiendo errores.
Las frases "organización que aprende" y "mejoramiento contínuo" se han convertido en clichés de la administración. Sin embargo, pocas compañías realmente adoptan las prácticas administrativas que se requieren para ayudarlas a ser más inteligentes.
El aprendizaje organizacional requiere tres elementos: una clara comprensión de los problemas recurrentes, el deseo de destinar recursos para descubrir las causas profundas de esos problemas y valores culturales que fomenten el aprendizaje, lo que significa alentar a los empleados a encontrar, solucionar e informar sobre los errores mas que arreglar heroicamente las cosas y tapar el problema.
4. Por qué los empleados deben liderarse a sí mismos
Cuatro cosas suceden cuando las personas son más responsables por el resultado colectivo de una organización y desarrollan más de una tarea. Primero, una de las mejores maneras de aprender algo es haciéndolo. Segundo, sin una figura central fuerte a quien dirigirse, los miembros, invariablemente, no sólo hacen más cosas, sino que inician y son dueños de sus propias acciones. Tercero, las personas utilizan más sus talentos personales, habilidades y energía en los intereses de la empresa porque están totalmente comprometidos. Y cuarto, al tomar más responsabilidades, realizar más tareas y compartir la toma de decisiones, los miembros aprenden a defenderse a sí mismos, a comunicar sus ideas en forma más efectiva y a lidiar con el rechazo cuando, en un momento dado, no consiguen lo que quieren.
Parte II - Creando lugares de trabajo efectivos
1. Deje de hurgar en los bolsillos de sus empleados, así nunca arregla nada
Es dificil tener empleados motivados y comprometidos cuando sienten que han sido abusados y maltratados, que se les han pedido sacrificios no compartidos por otros y que se ven forzados a pagar los errores estratégicos de los directivos.
2. ¿Por qué espiar a los empleados? Construyendo confianza en el lugar de trabajo
La receta es simple. Antes de implementar la última tecnología para controlar a sus empleados, pregúntese qué es lo que piensa sobre las personas que trabajan con usted. Si no confía en sus empleados, quizás debería contratar a otros. Si confía en ellos, o espera construir una relación de confianza, trátelos en forma acorde.
3. ¿Todo trabajo, nada de juego? Quizás las largas horas de trabajo no sirven
Es tiempo que las compañías que han hecho de las largas noches de trabajo y los cortos fines de semana una prueba de lealtad acepten que el mito de muchas horas de trabajo y ningunas vacaciones es falso. En un mundo de negocios cada vez más dependiente del trabajo creativo y el capital intelectual, cuidar a las personas que espera sean la fuente de su éxito parece la mejor estrategia. Y frente a los cambiantes valores laborales de las generaciones que se incorporan a la fuerza de trabajo, las compañías pronto no tendrán más elección que adaptarse. Aquellos lugares que lo hagan primero y con más éxito seguramente estarán en una mejor posición competitiva
4. Los curriculums no dicen todo. Elija a las personas por lo que pueden hacer, no por lo que pudieron haber hecho.
Contratar personas con verdaderas habilidades y capacidad de liderazgo es dificil, pero vital para organizaciones de todo tipo y tamaño. No es dificil encontrar una persona que hable bien y tenga un curriculum perfecto, pero sí lo es encontrar personas que inspiren respeto y que ayuden a otras a trabajar en forma más eficiente y mejor. Las organizaciones invertirían bien su tiempo si lo utilizaran tratando de descubrir quién es una persona en realidad y qué es lo que efectivamente puede hacer.
Parte III - El poder del juego. Repensando el liderazgo y su influencia
1. El coraje de sobresalir. No tenga miedo de destacarse
Muchas personas obtienen cierto grado de éxito al destacarse dentro de una multitud, pero permaneciendo en ella. Hacer las cosas para sobresalir realmente -para empujar sus carreras y construir relaciones con las personas que tienen el poder- significa que a algunas personas no les gustará y que sentirán envidia por usted. Pero algunas personas están dispuestas a pagar ese precio para tener éxito.
2. Cómo encender el encanto. Construyendo influencias a través de una verdadera interacción persona a persona
Si su jefe o un colega hace otra cosa mientras está hablando con usted (atender su teléfono celular o revisar sus mails, por ejemplo), le está enviando un mensaje directo y poderoso: usted no es tan importante como el próximo e-mail o llamada telefónica que reciba. Y esa es una mala señal.
Las conclusiones que podemos sacar sobre este tema es que uno de los principios más importantes es ser educados y ponerse en el lugar de la otra persona. El segundo principio es que, dentro de lo posible, conviene realizar los negocios en persona, quizás por teléfono, pero nunca conducir reuniones serias utilizando e-mails.
3. Toda la verdad y nada más que la verdad
La verdad es una especie en extinción en las organizaciones. A las personas que rozan la superficie de los problemas se les suele decir que no "juegan para el equipo" o que están siendo "demasiado negativas". Y el viejo adagio sobre matar al mensajero, o por lo menos ofenderse con él, todavía está vigente.
Admitir los errores no sólo ayuda a construir una cultura organizacional de decir la verdad, también ayuda a movilizar el esfuerzo. La moral se resiente cuando las personas no creen que sus acciones afecten el rendimiento de la organización. Atribuir los errores a fuerzas fuera de nuestro control alimenta una cultura de impotencia. Admitir los errores es el primer paso hacia la recuperación. Pero nadie lo hará hasta ver a los líderes de la organización hacer lo mismo.
4. Rehusarse a perder. La insistencia paga
La determinación o la persistencia, tanto para una compañía como para un individuo, no significa continuar haciendo lo que ha funcionado en el pasado. El éxito requiere aprendizaje y adaptación. Lo que la persistencia implica es la cualidad de no darse por vencido, de ser capaz de obtener algo de la nada, de ajustar continuamente las tácticas y estrategias pero manteniendo el curso firme, superando contratiempos y obstáculos en el camino."
