Henry Mintzberg analiza en esta nota los programas de formación para directivos y plantea la necesidad de efectuar una profunda reflexión sobre la experiencia, como factor clave del aprendizaje (extractado de "Management Herald"):
"Aprender no es hacer, es reflexionar sobre lo que se hace. T. S. Elliot escribe en uno de sus poemas: "Teníamos la experiencia pero carecíamos del significado". La reflexión consiste en obtener el significado. De hecho, en su libro Rules for Radicals, Saúl Alinsky comenta que una actividad se convierte en "experiencia" sólo después de haber sido reflexionada en profundidad: "La mayoría de la gente no acumula un cuerpo de experiencias. La mayoría de la gente pasa por la vida superando una serie de acontecimientos que pasan a través de sus sistemas sin ser digeridos. Los acontecimientos se convierten en experiencias una vez que han sido digeridos, después de reflexionar sobre ellos, de relacionarlos con modelos generales y sintetizarlos."
Es evidente que en los puestos más altos necesitamos gente que haga cosas. Pero necesitamos gente que haga cosas y sea capaz de reflexionar sobre sus acciones, como Schon dijo, de superar "una visión estrecha y local."
Todo directivo actual está obligado a llevar encima una carga conceptual importante, integrada por todas esas teorías y modelos, muchos de ellos subconscientes, y por todas las técnicas más promocionadas (toda esa corrección directiva que todos debemos supuestamente suscribir). Además cada sector tiene lo que Spender denomina sus propias "recetas", las creencias y los procedimientos aceptados sobre cómo se supone que funcionan allí las cosas. Una todo eso y mucho más, y podrá valorar por qué la reflexión en profundidad es tan importante en el desarrollo directivo.
Sobre la naturaleza de la reflexión
Reflexionar no significa meditar, y es algo que no es casual. Significa cuestionarse, tantear, analizar, sintetizar, conectar... "ponderar cuidadosamente y persistentemente el significado que una experiencia tiene para uno mismo". Y no sólo sobre lo que usted supone que ha sucedido, sino sobre "por qué cree usted que ha sucedido y cómo esta situación se parece o se diferencia de otros problemas" (Daudelin).
Todo esto exige esfuerzos. Como se ha dicho anteriormente, las teorías o modelos implícitos tienen que emerger a la superficie y las creencias dejarse en suspenso para poder ponerlas bajo escrutinio... y hacerlo no es fácil. Para que todo esto suceda, la gente necesita ser curiosa, estar alerta, comprometerse, tiene que haber vibraciones en el aula. Y todo esto exige, no las populares nuevas tecnologías formativas (aprendizaje por Internet y CD-ROM, etcétera) que pueden llevar a los estudiantes precisamente hacia la dirección opuesta, sino baja tecnología de buena calidad, aunque esté pasada de moda, personal e intensa... educadores que trabajen con los alumnos con un cuaderno.
En otras palabras, el verdadero desarrollo directivo no tiene atajos. Puede parecer caro, pero la dirección es ya cara de por sí. Y la dirección errónea mucho más cara todavía."
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