Enemigos de las Decisiones

Decisiones, las tomamos todo el tiempo. Sencillas, complejas, seguras, riesgosas, no podemos evitarlas. Y detrás de ellas acechan ciertos enemigos a los que es preciso conocer para poder combatirlos exitósamente.

• La oposición. Ocurre cuando una persona plantea la toma de decisiones como una lucha entre dos puntos de vista y opta por el que ella defiende, sólo porque es el suyo, aunque no sea el mejor.
• La inercia. Consiste en dejar las cosas como están para, de este modo, no tener que enfrentarse con una decisión.
• La rapidez. Normalmente, no se puede correr cuando se decide una cosa, sobre todo si ésta resulta de gran importancia. Las urgencias multiplican el riesgo de optar por una opción errónea o poco satisfactoria.
• El reduccionismo. A veces, se tiende a reducir un determinado problema a uno sólo de sus componentes, de forma que la decisión estará condicionada por este planteamiento inicial erróneo.
• El egoísmo. Hay personas que de forma repetida actúan pensando exclusivamente en sí mismas. No consideran las consecuencias de sus acciones, ni valoran cómo estas pueden afectar a las personas que las rodean.
• El aplazamiento. La peor manera de encarar una decisión es la evasión: el hábito de posponerla indefinidamente. En estos casos, en lugar de pensar en las alternativas del problema, se pierde tiempo en justificar la dilación.
• La ceguera. A veces es porque no podemos o es imposible acceder a ella, y otras porque nos despreocupamos de conseguirla. Lo cierto es que la falta de información limita nuestra capacidad para desembocar en la mejor opción.
• La traslación. Postura tan cómoda como peligrosa que se presenta cuando una persona pone en manos de otra la facultad de decisión sobre un asunto que atañe directamente a quien delega.
• La inmediatez. Muchas decisiones tienen consecuencias a mediano o largo plazo. No tener en cuenta este particular puede convertir a una aparente buena decisión en una catástrofe.

El Problema, por su Nombre

Cuando en una organización "algo sale mal" (ventas que se pierden, costos que se elevan, equipos que fallan) aumenta la presión para resolver el inconveniente. Y con ese aumento de presión, se intensifican las discusiones e intervienen las emociones. Asi, con frecuencia, las reuniones para solucionar el problema se convierten en reuniones para deslindar responsabilidades. Cuanto más crítica es la presión para corregir la situación, más rápidamente se montan las defensas, hay una marcada tendencia en culpar a los demás y en repartir responsabilidades. Las personas utilizan suposiciones en lugar de hechos y "saltan" a causas supuestas y no verificadas. Inevitablemente, el conflicto desvía la atención de la búsqueda de soluciones racionales y de efectivas acciones correctivas.

El empleo de un proceso sistemático es un antídoto efectivo en estos casos pues volverá la discusión a la objetividad perdida. Concentrarse primero en comprender profundamente el problema para luego verificar sus causas, contribuirá a reducir la tendencia a buscar "el culpable". Manejar información factual concentra la atención en el problema en lugar de ocuparse de aspectos de personalidad (Decir: "Tres errores de cálculo en un informe" es siempre preferible a "Falta de motivación" o "Desinterés en el trabajo"). Llamar al problema por su verdadero nombre contribuirá a reducir la imputación de culpas. Hay poca oportunidad para conflictos cuando se pone énfasis en determinar QUÉ ha salido mal, antes de por qué ha salido mal y cómo puede ser corregido. En lugar de buscar quién tiene "la culpa" es necesario saber, objetivamente, cuáles fueron las circunstancias concretas que enmarcaron la situación y cuál fue el cambio que originó el problema.

Administración por Valores

En el libro "Administración por Valores" (Edit. Norma) sus autores, Ken Blanchard y Michael O'Connor, presentan un programa de acción tendiente a implantar en una organización la administración basada en un cuerpo de valores. Los autores afirman que:

"Tal vez más que en ninguna época anterior, una organización tiene que saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante elección filosófica, hoy es un imperativo para la supervivencia."

El proceso de cambio propuesto comienza con la comprensión de que en la vida, de una persona o de una organización, hay tres actos: Realizar, Conectar e Integrar. Realizar implica fijarse metas que trascienden el día a día, es hacer para ser; Conectar se vincula con las relaciones, es estar con otros para ser; Integrar es la combinación de los dos actos anteriores, significa definir o redefinir propósitos y valores y utilizarlos en la acción diaria de modo tal que sean significativos para uno y para los demás. Es cambiar para ser. Y esta definición o redefinición del propósito de vida requiere un exámen profundo hasta llegar al nivel de los valores interiores, es decir, aquellos principios básicos que guían y dan forma a la manera en que la persona o la organización realiza su propósito: lo más importante de la vida es definir qué es lo más importante.

En este punto comienza el proceso de la "Administración por Valores" que consta de tres pasos: 1) Aclarar; 2) Comunicar y 3) Alinear.

1) Aclarar la Visión, la Misión y los Valores organizacionales. La determinación de los Valores se efectúa a través de un proceso participativo, lo que permite que los distintos niveles de la organización se vinculen fuertemente con ellos y se comprometan a utilizarlos como guías permanentes de su accionar. A partir de esta definición "el verdadero jefe" son los valores que ha adoptado la compañía.

2) Comunicar a todas las personas, a través de todos los medios que se estimen convenientes, la Misión y los Valores organizacionales, los que han de funcionar como herramientas formativas de su actitud y su conducta. De esta forma tendrán mayor probabilidad de cumplir con su objetivo: enfocar e influir en las prácticas diarias de trabajo.

3) Alinear las prácticas y la conducta organizacional con las prioridades declaradas en la Misión y en los Valores. Este proceso de alineación requiere contar con: a) mecanismos de retroalimentación, tanto hacia adentro del sistema como hacia el exterior, que permitan detectar posibles desviaciones; b) eficaces procesos de comunicación que aseguren la mutua comprensión entre las personas, basados en la seguridad y la confianza; y c) adecuados procedimientos de solución de problemas a fin de poder resolver productivamente los conflictos que puedan surgir entre los sectores afectados por el cambio. En este último paso se debe producir, además, la alineación de las metas personales de todos los empleados con los valores de la organización.

"El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días."

¿Por qué Leer?

Harold Bloom, crítico de literatura y profesor de humanidades de la Universidad de Yale, reflexiona en su libro "Cómo leer y Por qué" acerca de las razones que deben mover a una persona a leer (extractado de la página de la Universidad Virtual de Quilmes: http://www.cvq.edu.ar/):

"(...) importa para que los individuos tengan la capacidad de juzgar y opinar por sí mismos, que lean por su cuenta. Lo que lean, o que lo hagan bien o mal, no puede depender totalmente de ellos, pero deben hacerlo por propio interés y en interés propio. Se puede leer meramente para pasar el rato o por necesidad, pero, al final, se acabará leyendo contrareloj. Acaso los lectores de la Biblia, los que por sí mismos buscan en ella la verdad ejemplifiquen la necesidad con mayor claridad que los lectores de Shakespeare, pero la búsqueda es la misma. Entre otras cosas, la lectura sirve para prepararnos para el cambio y, lamentablemente, el cambio definitivo es universal.

Para mí, la lectura es una praxis personal, más que una empresa educativa. El modo en que leemos hoy, cuando estamos solos con nosotros mismos, guarda una continuidad considerable con el pasado, aunque se realice en una biblioteca universitaria.

Mi lector ideal (y héroe de toda la vida) es Samuel Johnson, que comprendió y expuso tanto los efectos como las limitaciones del hábito de leer. Este, al igual que todas las actividades de la mente, debía satisfacer la principal preocupación de Johnson, que era la preocupación por "aquello que sentimos próximo a nosotros, aquello que podemos usar". Sir Francis Bacon, que aportó algunas de las ideas que Johnson llevó a la práctica, dió este célebre consejo: "No leáis para contradecir o impugnar, ni para creer o dar por sentado, ni para hallar tema de conversación o de disertación, sino para sopesar y reflexionar". A Bacon y Johnson quisiera añadir otro sabio lector: Emerson, fiero enemigo de la historia y de todo historicismo, quien señaló que los mejores libros "nos llenan de la convicción de que la naturaleza que los escribió es la misma quie los lee".

Permítanme fundir a Bacon, Johnson y Emerson en una fórmula de cómo leer: encontrar, en aquello que sintamos próximo a nosotros, aquello que podamos usar para sopesar y reflexionar, y que nos llene de la convicción de compartir una naturaleza única, libre de la tiranía del tiempo. En términos pragmáticos, esto significa: primero encuentra a Shakespeare y luego deja que él te encuentre. Si te encuentra el rey Lear, sopesa y considera la naturaleza que comparte contigo, lo próximo que lo sientes de tí.

(...) En definitiva, leemos -algo en lo que concuerdan Bacon, Johnson y Emerson- para fortalecer nuestra personalidad y averiguar cuáles son sus auténticos intereses (...)

(...) Cuando uno ronda los setenta, le apetece tan poco leer mal como vivir mal, porque el tiempo transcurre implacablemente. No sé si Dios o la naturaleza tienen derecho a exigir nuestra muerte, aunque es ley de la vida que llegue nuestra hora, pero estoy seguro de que nada ni nadie, cualesquiera que sea el colectivo que pretenda representar o intente promocionar, puede exigir de nosotros la mediocridad.

A leer profundamente, ni para creer, ni para contradecir, sino para aprender a participar de esa naturaleza única que escribe y lee. A limpiarnos la mente de tópicos, no importa que idealismo afirmen representar. Sólo se puede leer para iluminarse uno mismo: no es posible encender una vela que dé luz a alguien más."

Sobre el Tiempo y la Vida

Del libro "Cambio de ritmo" (Editorial Norma) escrito por el médico norteamericano Stephan Rechtschaffen, tomamos estos conceptos:

"Nuestra relación turbulenta con el tiempo es la maldición de la vida moderna. La prisa incesante nos escamotea la paz interior y los placeres sencillos a los que tenemos derecho desde el nacimiento, nos niega la posibilidad de comunicarnos verdaderamente con los demás, de comer sin prisas, de jugar y reirnos, de relajarnos y estar a gusto con nosotros mismos; nos roba la capacidad de sentir la belleza de la vida que nos rodea.

Si no aprendemos a controlar el tiempo de nuestras vidas, de manera consciente, el estrés de que sufrimos será cada vez más grave. Estamos a merced del bombardeo de mensajes con los que nuestra sociedad nos incita a ir más rápido, a hacer y producir más, a comprar más y, sobre todo, a nunca quedarnos tranquilos, para poder así experimentar el hecho de vivir y estar vivos. Mientras no aprendamos a controlar el tiempo de una manera consciente, la vida se nos seguirá escapando, y no podremos notar ni la belleza ni lo que ocurre a nuestro alrededor. Podríamos estar en el mismísimo paraíso y ni siquiera darnos por enterados.

Tenemos que aprender a hacer que el tiempo transcurra más despacio. Necesitamos detenernos, darnos cuenta de las cosas, establecernos de verdad en nuestra vida y prestar atención a cada instante, en vez de vivir corriendo. Un punto clave es el papel que desempeñan el tiempo y el ritmo (...) Todo se mueve con un ritmo. Las partículas atómicas; las ondas de electrones; las moléculas de la piedra y la madera; la hierba y los árboles; las amebas, los mamíferos, los peces y los reptiles; la tierra, la luna, el sol y las estrellas ... y los hombres. De manera que el mundo palpita con una miríada de ritmos. Hemos olvidado lo que la mayor parte de los seres humanos que alguna vez vivieron sobre esta tierra -y, de hecho, la mayor parte de los que aún viven en ella- supieron o saben. Hemos olvidado que la vida misma -el tiempo mismo- no es más que el despliegue de una miríada de ritmos. Como la música, al ritmo del universo lo componen el sonido y el silencio, la actividad y el descanso.

Hemos olvidado cómo descansar. Para volver a acordarnos, debemos entrar a resonar con ritmos distintos de los de la sociedad, y creo que la mejor manera es empezar a resonar con el ritmo propio de cada uno. (...)

Transformar el tiempo significa, en efecto, estar cambiando nuestro ritmo constantemente, aminorándolo o acelerándolo para sentirnos siempre presentes y en el transcurso del tiempo.

En un mundo en el cual "más rápido" es sinónimo de "mejor", la capacidad de cambiar de ritmo es fundamental si queremos salir adelante en los asuntos de la vida cotidiana. Con todo, y teniendo en cuenta el ritmo de la vida moderna, estimo que bajar el ritmo, que tomar las cosas con calma -a través de la conciencia del tiempo, de ser conscientes del presente, y conociendo el sutil e insidioso ritmo al cual nuestra sociedad nos tiene resonando- es con más frecuencia lo más apropiado.

Considero que el mero hecho de saber que podemos cambiar nuestro ritmo, aunque estemos inmersos en el tejido frenético de esta sociedad, hará que nuestras horas transcurran con menos ansiedad, nuestros días con menos estrés y nuestra vida con más plenitud. En pocas palabras, eso nos hará más felices."