La Efectiva Presentación Oral

Una efectiva presentación oral puede marcar la diferencia entre un proyecto aprobado o uno rechazado; entre una venta obtenida o una venta perdida. Para enfrentar exitosamente este tipo de actividades se requieren solamente tres cosas: 1) Preparación, 2) Más preparación, y finalmente... 3) ¡Algo más de preparación!. Veamos algunas ideas que pueden facilitarle la preparación de una efectiva presentación oral:

• Tener muy claro el objetivo a alcanzar con la presentación. Formulado en términos de los comportamientos observables y medibles que se espera desarrollen los participantes al finalizar la presentación.
• Conocer profundamente a la audiencia. ¿Quiénes son? ¿Cómo son? ¿Qué necesitan? ¿Cuáles son sus expectativas? ¿Cuánto saben acerca del tema y del presentador? ¿Qué "lenguaje" hablan? etc.
• Estructurar cuidadosamente la presentación. Seleccionar cuidadosamente los contenidos y las actividades a desarrollar en función de su contribución al logro del objetivo.
• Preparar una detallada guía o argumento de la presentación. Con indicación de tiempos, contenidos a presentar, actividades y medios audiovisuales. Recordar los tres puntos esenciales al desarrollar un tema: "decir lo que se va a decir, decirlo, decir lo que se dijo".
• Seleccionar medios audiovisuales (trasparencias, videos, gráficas, etc.) y determinar el tipo de sala y equipamiento que mejor se adapte al tipo de presentación.
• Prepararse adecuadamente. Prestar especial atención a su estado de ánimo, a sus actitudes, a su lenguaje verbal y a su lenguaje no verbal. Ante la audiencia el presentador se debe mostrar, en todo momento, capacitado, dispuesto y disponible.
• Practicar la presentación tantas veces como sea necesario hasta sentirse completamente seguro. Piense que durante la presentación, bajo las exigencias propias de este tipo de actividad, le será muy dificil improvisar.
• Finalmente, disfrute la tarea. Su capacidad profesional y su buena disposición serán recibidas por la audiencia y ésta responderá de la misma forma contribuyendo, así, a generar un productivo ambiente de trabajo.

El Maestro

En su libro "Despertar el alma de la empresa", E. Klein y J. B. Izzo dicen:

"Prepararnos para el viaje del alma significa hacernos responsables del despertar de nuestra propia alma y de crear un entorno que haga manifestarse el alma de nuestros compañeros. En la tradición zen, se dice: "Estés donde estés, tú eres el maestro". El maestro es el que se da cuenta de que la única manera de influenciar el futuro es convertirse en la "persona adecuada" en el momento presente. A partir de esta toma de conciencia se desarrollan acciones de liderazgo con alma. Ser ese tipo de maestro es reconocerse a sí mismo como la "persona adecuada", la persona que elige crear algo valioso en lugar de esperar a que otros tomen la iniciativa. Ser el maestro no significa que la gente se pondrá en fila y empezará a obedecernos como por arte de magia. Significa que uno deja de esperar a que se produzca el milagro y en su lugar elige avanzar y crear las condiciones para despertar el alma. Convertirse en el maestro es dejarse inspirar por los valores más profundos de uno mismo y tomar acciones que converjan en esos valores".

Cómo Tomar Decisiones

Las personas tomamos a lo largo del día gran cantidad de decisiones. Algunas son trascendentes y tienen un fuerte impacto en nuestras vidas, otras en cambio, por ser rutinarias e insignificantes, no son debidamente consideradas. Sin embargo, todas hacen al resultado final de nuestras acciones, y por lo tanto deben ser encaradas con un criterio lógico. La siguiente, es una secuencia de análisis que aumentará la probabilidad de alcanzar un resultado exitoso con nuestras decisiones:

• Establecer con precisión el propósito u objetivo final que se desea alcanzar. Elaborar una clara imagen mental del lugar dónde estaremos cuando la decisión haya sido llevada a cabo.
• Identificar cuáles son los resultados que esperamos obtener, así cómo los recursos de los que disponemos. Establecer cuáles de ellos deben ser obligatoriamente satisfechos.
• Analizar una amplia cantidad de alternativas para la decisión y abrir el proceso a la participación de todos aquellos que luego se verán afectados por sus resultados. No conformarnos con aquella solución que más nos gusta personalmente o con la primera que se nos aparece.
• Analizar los riesgos inherentes a cada alternativa de solución posible. Es verdad que no todo puede ser previsto, pero, si a poco de ser implantada la decisión fracasa por algo que sí se podría haber evitado las excusas estarán absolutamente de más.
• En todo momento basarse en información objetiva, revisar paradigmas para identificar aquellos que ya resultan obsoletos y, como ha dicho Edward De Bono, "escuchar al corazón", pues en una intuición puede, en ocasiones, ocultarse la mejor solución a un problema.

Prioridades y Estrés

El estrés es la enfermedad de nuestros tiempos, y cuando alcanza niveles elevados, puede tener graves consecuencias para nuestras vidas: dificultad para la planificación, la toma de decisiones o el aprendizaje son sus primeras manifestaciones y, en casos extremos, hipertensión arterial, daños al sistema inmunológico y riesgo de enfermedades cardíacas.

Este mal reconoce diversas causas, y una de ellas, tal vez la más frecuente, es la imposibilidad material de hacer todo lo que querríamos hacer en las, muchas veces, aparentemente escasas 24 horas de las que diariamente disponemos. El problema radica en que, por más que lo intentemos, esas 24 horas se empecinan en ser solamente eso: ¡24 horas!. La solución no pasa, obviamente, por nuestros esforzados intentos para poder aumentar la cantidad de horas que dedicamos al trabajo, sino por hacer menos en cantidad y más en calidad. Por poder discriminar lo que es importante de lo que es urgente. Por manejarnos más proactivamente y menos reactivamente.

En estos casos, contar con un buen método de asignación de prioridades para nuestras actividades diarias puede ser de gran ayuda, ¡y le aseguramos que lo es!. Los pasos que sugerimos encarar, son los siguientes:

• Fijarse claros objetivos a ser alcanzados, tanto en el plano laboral como personal. Formularlos con precisión a fin de poder medir fácilmente su cumplimiento, separando los de corto plazo de los de largo plazo.
  
• Desarrollar un plan de actividades que abarque un lapso de una semana a fin de contar con un marco apropiado para nuestras tareas.
  
• Elaborar una Agenda diaria de actividades, priorizadas en función de: 1) Su contribución (Alta - Media - Baja) al logro de los objetivos: Importancia; 2) La presión de tiempo (Alta - Media - Baja) que sentimos para llevarlas a cabo: Urgencia, y 3) Las consecuencias por NO llevarlas a cabo: Tendencia (Se agravan - Siguen igual - Mejoran).

Este procedimiento nos permitirá contar con una visión panorámica de nuestra tarea y así podremos determinar:

• Actividades de poca o ninguna contribución y alta urgencia. Ante ellas nos podremos preguntar: ¿Por qué son urgentes? ¿Para quién son urgentes? ¿Cuál es el objetivo al cual contribuyen? ¿Quién es el "dueño" de ese objetivo?. Luego, tal vez podamos delegarlas o, simplemente, eliminarlas.
  
• Actividades de poca o ninguna contribución y baja urgencia. ¡Eliminarlas! Ocuparnos de estas actividades sólo servirá para apartarnos de nuestros objetivos, haciéndonos más inefectivos.

En ambos casos deberemos pensar en la Tendencia de las situaciones. Si las consecuencias derivadas de no resolverlas pudiesen llegar a ser graves, tal vez deberíamos ocuparnos de ellas para que los daños no sean mayores.

• Actividades de alta contribución y alta urgencia. Estamos ante las denominadas ¡crisis!. Obvamente, debemos ocuparnos de ellas de inmediato, son nuestra responsabilidad. Sin embargo, luego de resolverlas, deberíamos preguntarnos: ¿Por qué no hemos podido prever esta crisis? ¿Qué acciones preventivas podemos implementar a fin de detectarlas y resolverlas a tiempo en el futuro.
  
• Actividades de alta contribución y baja urgencia. Atractivas y desafiantes, estas actividades se relacionan fuertemente con nuestros objetivos y podemos ocuparnos con ellas con calma, sin presiones, teniendo la posibilidad de aplicar en ellas todos nuestros conocimientos y experiencia para llevarlas a cabo con éxito.

Finalmente, analizar la mezcla de actividades en nuestra Agenda:

• Situación favorable: Mayoría de actividades de Alta contribución / Baja urgencia. Estamos en el buen camino, nos estamos dando tiempo para encarar lo importante, actuando con un enfoque proactivo.
• Situación desfavorable: Mayoría de actividades de Alta urgencia. Enfrentamos demasiadas crisis, nuestro enfoque es reactivo y el estrés está cerca, muy cerca. Tal vez sea este un buen momento para intentar un cambio.

Elevar el Nivel de las Decisiones

Algunas veces, al tomar una decisión, podemos experimentar esa molesta sensación de que las alternativas que elegimos comienzan a repetirse, como si estuviésemos caminando en círculos. O comprobamos dolorosamente que lo que ayer funcionaba bien, hoy ya no funciona, y que los problemas que parecían resueltos vuelven a presentarse. Tal vez sea este un buen momento para intentar elevar el nivel de nuestras decisiones. Este procedimiento se basa en el principio de que, tanto en el marco organizacional como en el ámbito personal, las decisiones que se toman deben ser consideradas como meros eslabones integrantes de una cadena de "medios-a-fines".

El concepto básico es que las decisiones no son, en términos absolutos, ni un medio ni un fin en sí mismas, sino que esta valoración es un concepto relativo ya que cualquier objetivo que se desee alcanzar puede ser visto como un "fin" (el "para qué") de una decisión de nivel inferior y, al mismo tiempo, será un "medio" (el "cómo") de una decisión de nivel superior. Así, la "elección de un nuevo proveedor", que es un "fin" para quien debe tomar esa decisión, es también un "medio" a través del cual se alcanza un objetivo de mayor nivel tal como: "Reducir los costos".

Bajo estas consideraciones, al establecer el propósito de nuestras decisiones, podemos intentar elevar su nivel preguntándonos acerca del objetivo de mayor nivel al cual contribuyen como alternativas. La pregunta que debemos formular es: "¿Para qué hacemos esto?"; la respuesta que obtendremos nos permitirá ascender un nivel en la cadena de "medios-a-fines". Tal vez será preciso que repitamos esta pregunta varias veces hasta que nos sea posible contemplar toda la cadena decisoria desde una distancia suficiente como para poder comprenderla con absoluta claridad. De esta forma quizás estaremos en condiciones de detectar nuevas y más efectivas maneras de hacer las cosas, caminos innovadores que nos ayuden a dejar de lado alternativas que tal vez, en función de nuevas condiciones o necesidades concretas a satisfacer, ya no son las adecuadas.

Comprimidos # 1

1) "En un mundo de continuos fines y nuevos comienzos, necesitamos algún punto constante en el cual concentrarnos, un centro en torno al cual reunir nuestros aprendizajes. La conexión con nuestra esencia nos brinda ese punto de referencia estable. Cuando nuestra esencia se manifiesta en nuestro trabajo, todo lo que hacemos cobra mayor claridad, fuerza y vitalidad". (Susan M. Campbell)

2) "Quienes no investigan la realidad no pueden aspirar a repararla. Quienes no planean sobre la base de conocimientos sólidos se tornan esclavos de planes ajenos. Y quienes no nadan contra la corriente son arrastrados por el océano anónimo". (Mario Bunge)

La Necesidad de "Reinventarnos"

Warren Bennis, consultor estadounidense de management dice:
"Todos enfrentamos el gran desafío de descubrir nuestras habilidades innatas y reiventarnos a lo largo de la vida.

Creo en la autoinvención como un ejercicio de la imaginación. Básicamente, es así como llegamos a conocernos. Las personas que no pueden inventarse ni reinventarse a sí mismas se deben contentar con las actitudes prestadas, las ideas de segunda mano, con adaptarse en lugar de destacarse. Inventarse es lo opuesto de aceptar los papeles que nos han inducido a jugar.
Ser auténtico es ser literalmente su propio autor (las palabras derivan de la misma raíz griega),
para descubrir sus energías y aspiraciones innatas, y luego encontrar su propia manera de realizarlas. Cuando usted ha logrado eso, no está existiendo simplemente para vivir de acuerdo con una imagen impuesta por la cultura, la tradición familiar, o alguna otra autoridad. Cuando usted escribe su propia vida, puede jugar el papel que es natural para usted. Cumple con su propia promesa".

La Calidad de una Decisión

Según Norman Meyer la Eficacia (E) de una decisión depende de la Calidad (C) de la misma y de su Aceptación (A) por parte de quienes se verán afectados por ella (E = C x A). Hoy nos centraremos en el primer término de esta relación: la Calidad del proceso decisorio. Diversos factores conspiran, a diario, contra la calidad de nuestras decisiones penalizando los resultados que se alcanzan (o no) con ellas, tal es el caso de los siguientes comportamientos del decisor:

• Abuso de la experiencia, como ocurre cuando se reiteran decisiones anteriores exitosas aunque las circunstancias que rodean a la nueva decisión hayan cambiado.
• Dedicación a los temas de rutina, haciendo que la atención de las decisiones operativas desplace a las estratégicas.
• Inadecuada jerarquización de los problemas, sin considerar apropiadamente su importancia, urgencia y patrón de evolución futuro.
• Deficitaria información acerca del contexto y de los resultados obtenidos con decisiones anteriores.
• Exceso de perfeccionismo, esperando más de lo oportuno para decidir a fin de contar con toda la información posible.
• Falta de iniciativa o espíritu emprendedor.
• Abuso de comités u otros órganos burocráticos, que suelen dilatar las decisiones.
• Autoritarismo, que obstruye y cercena las capacidades de la organización.
• Dejarse estar y no decidir a tiempo, posponiendo el tratamiento de problemas cruciales o complejos.