Marshall Goldsmith, miembro de la Fundación Peter Drucker, señala, en esta nota, tres comportamientos de los líderes que impactan negativamente en la motivación y el compromiso de sus colaboradores:"En mis diez años como miembro del directorio de la fundación Peter Drucker, una de las cosas má sabias que le escuché decir fue: "Dedicamos mucho tiempo a enseñarles a los líderes qué hacer y no invertimos el suficiente en enseñarles qué dejar de hacer. La mitad de los líderes que conozco no necesita aprender qué hacer, necesita aprender qué parar de hacer".
Las palabras de Drucker fueron una potente fuente de inspiración en mi trabajo de coaching de líderes de alto nivel en las corporaciones. A través de mi experiencia identifiqué 20 errores comunes en los líderes. A continuación pondré el foco en tres de ellos.
1. Agregar demasiado valor. El deseo imperioso de hacer un aporte en cada discusión es común entre los líderes acostumbrados a dirigir la escena. Son resabios del estilo de gestión de arriba hacia abajo, por el cual su trabajo consistía en decirles a todos qué hacer y, por eso, es muy dificil para una persona exitosa escuchar las ideas de los demás sin comunicarles que "ya las saben" o "conocen unas mejores".
¿Cuál es el efecto de eso? Imagine que usted es mi presidente ejecutivo y le acabo de exponer una idea que considero muy buena. En vez de decir que es una gran idea y punto, usted dice: "Buena idea, pero sería mejor si la probaras de esta otra forma". Habrá mejorado el contenido de mi idea en un 5 por ciento, digamos, pero reducido mi compromiso en su ejecución en un 50 por ciento porque me quitó mi sentido de propiedad sobre la idea. Ahora es su idea. Y salgo de su oficina menos entusiasmado que cuando entré.
Cuanto más alto en la organización, más necesita el líder que la gente se sienta ganadora y no tanto que él trate de serlo. Para los jefes esto significa estar atento a cómo aliente a los demás. Si empieza diciendo "gran idea" y sigue con un "pero", deténgase después de "idea". O mejor aún, antes de hablar, respire profundo y pregúntese si lo que está por decir vale la pena.
2. Hacer comentarios destructivos. Los comentarios destructivos son las observaciones sarcásticas, cortantes, que hacemos a diario y que sólo sirven para desalentar a las personas, herirlas o hacernos sentir superiores a ellas. Si le pide a alguien que enumere los comentarios destructivos hechos en las últimas 24 horas, probablemente no recuerden ninguno. Pero quienes fueron objeto de su desprecio los recordarán. En mis estudios sobre el tema, "evitar los comentarios destructivos" es uno de los ítems con la correlación más baja entre cómo los líderes se perciben a sí mismos y cómo los demás los ven. En otras palabras, los líderes no creen que hacen comentarios destructivos pero sus colegas o empleados no están de acuerdo. Hacer comentarios destructivos es un hábito común, especialmente entre aquellos que consideran a la franqueza como una herramienta de gestión efectiva.
3. Exaltar los vicios como virtudes. Todos nosotros tenemos un conjunto de comportamientos que definimos como nuestra manera de ser. Son comportamientos crónicos, positivos o negativos, pero los consideramos nuestra esencia inalterable. Si estamos en el grupo de personas que no devuelve los llamados telefónicos, por ejemplo, nos perdonaremos mentalmente cada vez que no llamemos a alguien diciendo: "Así soy yo, cambiar esta actitud sería ir en contra de lo más profundo de mi ser, no sería auténtico". Esta lealtad mal entendida hacia nuestra verdadera naturaleza es uno de los obstáculos más difíciles de sortear para lograr un cambio en nuestro comportamiento. Cuando se descubra a sí mismo resistiéndose al cambio porque está aferrado a una noción falsa o sin sentido de usted mismo, recuerde que el liderazgo efectivo, al fin de cuentas, no tiene que ver con usted. Tiene que ver con lo que la gente piense de usted."
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