Impulsando el Compromiso

El consultor norteamericano Warren Bennis, en su libro Líderes, despliega cuatro eficaces estrategias para lograr el compromiso de los miembros de una organización:

Estrategia 1: Prestar y centrar la atención a través de la visión

1. Lo que importa es comunicar e institucionalizar la visión con éxito en toda la empresa. La visión engendrada por el líder puede ser genial, pero eso sólo importa si ha sido comunicada con éxito a toda la organización y ha sido efectivamente institucionalizada como principio orientador.

2. Los líderes tienen el mismo poder que las ideas son capaces de comunicar. La visión no se puede imponer en una organización por decreto, por el ejercicio del poder o la coerción.

3. La visión es más un acto de persuación y de creación de un compromiso entusiasta. La visión debe ser adecuada a la época, a la organizaicón y a la gente que trabaja en la misma.

4. El líder trata de eliminar posibles distorsiones en la comunicación. En cualquier comunicación tiene lugar una cierta distorsión, pero el gran líder parece capaz de encontrar la metáfora justa que esclarece la idea y minimiza esa distorsión. A menudo la metáfora trasciende la comunicación verbal, apela a los instintos y despierta ecos en las necesidades emocionales del que escucha. Otra manera que tiene el líder de comunicar una nueva visión es actuar con coherencia respecto de ella y personificarla.

5. La visión debe estar viva siempre. No se trata de que el líder ofrezca una visión del futuro de una sola vez para dejarla luego languidecer. Se debe repetir permanentemente. Se ha de incorporar a la cultura de la organización y reforzar a través de la estrategia y el proceso de toma de decisiones.

6. El líder impulsa la arquitectura social. Si la organización tiene éxito, la imagen de la visión debe surgir de las necesidades de toda la organización y es menester que todos los actores importante la afirmen y la hagan suya. En resumen, el líder debe convertirse en parte de una nueva arquitectura social en la organización.

Estrategia 2: Lograr significado a través de la comunicación

1. El líder modela el funcionamiento de la arquitectura social. Más allá de sus capacidades visionarias, un líder debe ser un arquitecto social que comprenda la organización y modele su funcionamiento. La arquitectura social de cualquier organización determina qué se dice, quién lo dice, a quién y acerca de qué, así como el tipo de acción que de ello se sigue.

2. La arquitectura social es intangible, pero gobierna la manera en que la gente actúa, los valores y las normas. La arquitectura social se transmite sutilmente a grupos e individuos así como la idea de vinculación y de trabajo en el seno de una compañía.

3. Significado de "arquitectura social". Puede ser pensada como las normas y los valores que modelan la conducta en cualquier medio organizado. Los elementos principales que la definen son: los orígenes de la organización, su principio operativo básico, la naturaleza de su trabajo, la gestión de la información, la toma de decisiones y el poder, la influencia y el estatus. Estos elementos caracterizan tres tipos de organizaciones diferentes: el colegial, el personalista y el formalista.

Estrategia 3: Confianza a través del posicionamiento

1. ¿Qué es la confianza? La confianza es la amalgama emocional que une a los seguidores con el líder, y su acumulación es una medida de la legitimidad del liderazgo. La confianza es el ingrediente básico en todas las organizaciones y, para producirla, tiene que haber predictibilidad, esto es, capacidad para predecir el comportamiento de los otros. La capacidad para producir resultados con gran probabilidad de éxito engendra confianza y la mantiene.

2. Es imposible lograr confianza si no se cumplen dos condiciones. 1) la visión del líder ha de ser clara, atractiva y alcanzable para la organización; 2) Las posiciones del líder deben ser claras.

3. Posicionamiento organizacional. Posicionamiento organizacional se refiere al proceso por el cual una organización dibuja, establece y sostiene un nicho visible en sus medios externos. Abarca todo lo que el líder debe hacer para coordinar el medio interno y el medio externo en el tiempo y en el espacio.

Estrategia 4: El despliegue del yo

1. Una cualidad del líder por encima de todas es el aprendizaje.

2. Los líderes son aprendices permanentes. Algunos líderes son lectores voraces, otros apenden sobre todo de otras personas. Casi todos los líderes se destacan por su capacidad para aprender de la experiencia. La mayoría tuvo la habilidad de saber escoger un reducido número de mentores y de experiencias clave que moldearon poderosamente su filosofía, su personalidad, sus aspiraciones y sus estilos operativos.

3. El aprendizaje es el combustible esencial del líder. Es la fuente de energía que mantiene el vigor encendido continuamente, nueva comprensión y nuevos retos. Los líderes no descubrieron como se aprende sin más, sino como se aprende en un contexto organizacional. Tienen capacidad para concentrarse en lo que más interesa a la organización y para emplear la organización como medio de aprendizaje. Los líderes de mayor éxito lo han logrado desarrollando un conjunto de habilidades:

- Reconocer y compartir la incertidumbre.

- Acoger el error.

- Responder al futuro.

- Adquirir competencia interpersonal.

- Enriquecer el conocimiento de sí mismo.

El Camino Hacia la Excelencia

En su libro Hardwiring Excellence, Quint Studer detalla los principios fundamentales para el logro de la excelencia en las organizaciones (fuente: Management Herald):

Principio 1: comprometerse con la excelencia. El camino comienza con un firme y apreciable compromiso con la excelencia. Un compromiso con la excelencia impacta positivamente en los resultados finales mientras que permite a la organización poner en práctica su misión y sus valores. Coloca al personal y a la dirección detrás de un mismo objetivo y pone de nuevo en primer plano el "por qué" de la organización. Comprometerse con la excelencia significa proponer objetivos mensurables o resultados deseables bajo cada uno de los cinco pilares básicos: personas, servicio, calidad, finanzas y crecimiento.

Las organizaciones pronto descubren cómo cada uno de los aspectos de las actividades que realizan están interrelacionados y tienen una causa-efecto en otras áreas. Uno de los puntos fuertes de alinear objetivos bajo los cinco pilares es la manera en que se logran los resultados conjuntos.

Principio 2: medir las cosas importantes. Para alcanzar la excelencia en los cinco pilares las empresas deben poder valorar objetivamente su situación actual y luego monitorear el progreso de los objetivos que han fijado. Este principio ayuda a las organizaciones a definir objetivos específicos, medir el progreso de dichos objetivos y alinear los recursos necesarios para conseguirlos.

Las mediciones provocan la alineación de los comportamientos deseados. Entusiasma a la organización cuando se logran los objetivos. También hace que los individuos sean personalmente responsables de los resultados y ayudan a determinar si las cosas están funcionando. No se mide simplemente por medir. Se mide para unificar el liderazgo y el comportamiento de los empleados, que se transmite a toda la organización para lograr resultados. Cuanto mejor se puedan alinear estos comportamientos, más rápidamente se alcanzarán los resultados deseados y se crearán oportunidades para brindar reconocimiento.

Este principio es un elemento crítico en una cultura de servicio y excelencia operativa ya que lo que se mide, se hace. Uno de los puntos más importantes sobre las mediciones es realizarlas con suficiente frecuencia como para poder recompensar y reconocer los comportamientos lo más pronto posible.

Principio 3: construir una cultura alrededor del servicio. Este punto indica que hay que definir las acciones que conducirán hacia los resultados buscados. También es fundamental generar en la organización una actitud de entusiasmo hacia el cambio, ya que los cambios no son fáciles. Es importante hacer que el personal apoye a los líderes en este cambio y se comprometa con el proceso. Una manera clave de conducir este proceso de mejora y concentración en el servicio es establecer equipos de servicio. A través de los equipos se compromete a los empleados con la cultura deseada y se provee la oportunidad de crear acciones para obtener resultados. Y cuando los empleados ven resultados comprenden el objetivo y se comprometen más con el cambio.

Principio 4: crear y desarrollar líderes. Para que una organización sea grande tiene que tener grandes líderes. Para tener grandes líderes la organización tiene que invertir en ellos. El entrenamiento de los líderes se encuentra en el centro de los motivos por los cuales los empleados quieren trabajar en una organización y quedarse en ella. Lo importante es el ambiente de la unidad de trabajo y el supervisor. Las personas no dejan su trabajo. Dejan el ambiente en el que trabajan. Dejan los lugares en los que trabajan porque la relación con sus jefes no es la que querían. Los empleados quieren ir a un lugar de trabajo donde sientan que tienen un propósito, donde sientan que hacen un trabajo que es valorado y donde puedan marcar una diferencia.

Si una organización no entrena ni desarrolla las habilidades de sus líderes, no puede tener éxito. Es imposible que una organización tenga éxito aplicando sus valores si no invierte en desarrollar las competencias de liderazgo necesarias.

Principio 5: concentrarse en la satisfacción de los empleados. Los empleados satisfechos relizan un mejor trabajo. Es así de simple, los empleados quieren tres cosas: 1) Creer que la organización donde trabajan tiene el propósito correcto; 2) Saber que su trabajo vale la pena; 3) Marcar una diferencia.

La acción N° 1 hacia la satisfacción de los empleados es recorrer los lugares de trabajo teniendo siempre en cuenta la búsqueda de resultados. Los puntos clave a considerar son: generar una buena relación; mostrarse accesible; deseo de trabajar codo a codo; diseñar sistemas eficientes; entrenamiento y desarrollo; preocuparse por si los empleados poseen las herramientas y el equipamiento para hacer su trabajo; apreciación.

Principio 6: construir la responsabilidad personal. Este principio recomienda crear un sentido de pertenencia y propiedad dentro de la organización. Es sorprendente lo que son capaces de hacer los empleados cuando sienten el poder de que sus comportamientos y acciones están alineados con los de todos los demás dentro de la organización. Es preciso observar si los empleados se sienten dueños del lugar o se comportan como inquilinos. El objetivo de los líderes es crear una cultura que genere dueños y no inquilinos. No se puede motivar a los empleados, ellos se motivan a sí mismos, pero un buen líder puede crear una cultura de trabajo donde las personas se sientan más inspiradas a motivarse a sí mismas que en otros ambientes de trabajo. Para implementar un programa exitoso se requiere: fijar objetivos claros y comunicarlos; establecer un proceso de revisión; recompensar y reconocer las ideas nuevas; entrenar a los líderes a tener las respuestas adecuadas; definir sistemas de medición de responsabilidades; poner en marcha el programa y actualizarlo permanentenemte con el foco en los objetivos.

Principio 7: alinear comportamientos con objetivos y valores. Los primeros seis principios pueden producir avances significativos en una organización pero, para mantener esos avances, una organización debe alinear la evaluación de sus líderes con los resultados y comportamientos deseados implementando una objetiva y mensurable herramienta para evaluación de líderes. Este es uno de los puntos más importantes, evaluar a los líderes y hacerlos responsables por los resultados obtenidos. La organización debe estar preparada para recompensar a los líderes basándose en esos resultados, demostrar un compromiso sostenido con la capacitación de los líderes para que puedan alcanzarlos y desprenderse de aquellos individuos que no estén consiguiendo resultados, por más doloroso que esto parezca.

Principio 8: comunicar a todos los niveles. Para comunicar algo hay que ser implacable. La comunicación en todos los niveles es crítica y siempre se puede mejorar la manera en que se transmite la información en una organización, así como su amplitud y profundidad. Una organización no puede sentirse confiada de que está haciendo un buen trabajo de comunicación hasta que los cajeros de la cafetería tenga la misma información que el vicepresidente sobre los objetivos, la dirección y el progreso de la organización. Cuando todos entienden qué es lo importante y qué se espera de ellos, un tremendo crecimiento puede tener lugar.

Principio 9: reconocer y recompensar el éxito. Este principio muestra cómo interconectar los reconocimientos de un gran trabajo. Al llamar la atención sobre estos comportamientos, se producirá una repetición de dichos comportamientos. Para ello es esencial interconectar las recompensas y los reconocimientos.