Errores en la Toma de Decisiones

Al tomar una decisión podemos caer en un tipo de error, muy particular, acerca del cual debemos estar especialmente alertas ya que sus efectos pueden ser catastróficos. Es el error al cual Ian Mitroff ("Cómo pensar con claridad", Edit. Norma) ha llamado error "Tipo III", y cuyo resultado final es: "Encontrar la solución perfecta... para el problema equivocado".

Según Mitroff existen cinco categorías de error "Tipo III":

1. Elegir mal a los interesados. Hacer participar sólo a un grupo pequeño de interesados en la formulación del problema, no haciendo caso de los demás y sobre todo de sus reacciones.

2. Seleccionar sólo una serie demasiado limitada de opciones. Elegir muy pocas opciones para resolver el problema; no tener en cuenta un más amplio conjunto de posibilidades.

3. Redactar incorrectamente el problema. Emplear un conjunto demasiado limitado de disciplinas, funciones empresariales, o variables, para expresar la naturaleza básica del problema.

4. Fijar límites o alcance demasiado estrechos al problema. Trazar los límites o el alcance del problema de una forma demasiado estrecha; no ser suficientemente incluyente.

5. No pensar en forma sistémica. Concentrarse en una parte del problema en lugar de atender a todo el sistema; concentrarse en una parte que no es la importante; desconocer las conexiones entre las partes y el todo.

Para evitar estos errores podemos recurrir a las siguientes estrategias:

1. Elegir bien a los interesados. No tomar nunca una decisión ni emprender una acción importante sin cuestionar por lo menos un supuesto acerca de un interesado crítico; considerar por lo menos a dos interesados que pudiesen oponerse a las decisiones o acciones.

2. Ampliar las opciones. No aceptar nunca una formulación única de un problema importante; es vital producir por lo menos dos formulaciones distintas de cualquier problema que se considere importante.

3. Plantear correctamente el problema. No producir nunca formulaciones de problemas importantes redactadas en función de variables únicamente técnicas o únicamente humanas: esforzarse por producir por lo menos una en función de variables técnicas y una en función de variables humanas.

4. Ampliar los límites del problema. No trazar nunca los límites de un problema importante en forma demasiado estrecha; ampliar el alcance de tales problemas hasta su zona de seguridad y un poco más allá.

5. Estar preparado para manejar las paradojas. No tratar nunca de resolver un problema importante fragmentándolo en diminutas partes aisladas; localizar y examinar el sistema amplio en que se sitúa todo problema importante; en muchos casos las interacciones entre tales problemas son más importantes que los problemas mismos.

Cultura Basada en la Confianza

¿Cómo lograr un contexto laboral donde impere la confianza y el compromiso? Una investigación realizada por el Great Place Work Institute, publicada en la web de WFC Resources, muestra que la confianza es vital para una cultura positiva. En los mejores lugares de trabajo, los empleados confían en los gerentes que se interesan por su bienestar, que escuchan y responden a sus contribuciones, están abiertos y son honestos acerca de los cambios y actúan en forma consistente con los valores de la organización. Los gerentes confiables también ayudan a desarrollar en sus empleados un sentido de orgullo por sus trabajos y un verdadero sentido de camaradería.

Otra lección de estos buenos lugares de trabajo son los pasos que dan los líderes para asegurarse que todos los empleados están comprometidos en reforzar lo que es distintivo de la cultura de la empresa.

Estos son los cinco principios que lo pueden ayudar a crear una cultura basada en la confianza:

• Determinar donde se encuentra su organización en un continuum de confianza. ¿Es relativamente fácil mantener conversaciones abiertas acerca de cómo las decisiones de negocios afectan la confianza de los empleados? ¿O simplemente no se habla sobre confianza en las reuniones ejecutivas?
• Ayudar a los gerentes a comprender que toda interacción es una oportunidad para desarrollar la confianza,y que un paso en falso puede romperla.
• Dirigir la atención hacia los pocos cambios clave que construyen confianza y perseguirlos de manera consistente e incansable, reconociendo que transformar una cultura es producto de una evolución, no de una revolución.
• Comprender que la forma como se lleven a cabo los cambios para mejorar el entorno de trabajo, y especialmente para comprometer a los empleados con el proceso, puede ser más importante que los cambios en sí.
• Impulsar ya lo que es realmente especial, alentando a los empleados a comunicar y celebrar las singulares fortalezas de la cultura que los energizan para contribuir con lo mejor de ellos.

Reuniones Efectivas

No es posible negar la importancia de las reuniones de trabajo, en ellas se intercambia información, ideas, conocimientos y se establecen la necesarias relaciones que nos permiten trabajar como un equipo. Sin embargo son, al mismo tiempo, uno de los cronófagos que más afectan a las organizaciones. Es común que, quienes asisten a una reunión, se sientan frustrados ante los pobres resultados obtenidos en ella y por los -en ocasiones graves- niveles de conflicto que se generan. Las reuniones pueden ser mejoradas, y para ello no debemos olvidar que lo que importa no es la reunión sino lo que sucede como resultado de ella, por lo tanto aquí van algunas ideas que pueden ayudar a convertir, a nuestras reuniones, en verdaderas usinas generadoras de resultados:

1) Antes de la reunión

• Establecer con claridad el objetivo a alcanzar con la reunión. Luego, frente al objetivo, pensar si no habría otra forma de lograrlo; tal vez en este punto nos demos cuenta que el problema puede ser resuelto de otra manera y que la reunión no es necesaria
• Establecer el temario a tratar identificando los puntos que obligatoriamente deberán ser discutidos y el tiempo que se asignará a cada uno.
• Identificar a las personas que, por su vinculación con ese temario, deberán asistir a la reunión, establecer cómo deberán prepararse y cuál será su rol durante el encuentro. Del mismo modo, determinar quiénes, por no estar relacionados con los temas a tratar, NO deberán asistir permaneciendo en su lugar de trabajo donde, seguramente, serán más productivos.
• En función de los temas a tratar seleccionar las metodologías de trabajo más adecuadas para facilitar el proceso de la reunión.
• Identificar a la persona (o personas) que tendrán el rol de Facilitador durante la reunión.
• Establecer fecha y hora en la que se llevará a cabo la reunión y su duración total.
• Elaborar, con esa información, una Agenda que se enviará con anticipación a los involucrados para que puedan prepararse adecuadamente.

2) Durante la reunión

• Atenerse al temario establecido y cumplir con los tiempos fijados en la Agenda.
• Utilizar una "memoria grupal" (ejemplo: rotafolios) que permita hacer visible todo lo producido por el grupo.
• Manejar de manera productiva los conflictos que pudiesen surgir sin que ello afecte la tarea.

3) Al finalizar la reunión

• Efectuar el resumen de los acuerdos alcanzados, obtener el compromiso explícito de los participantes con el plan de acción resultante, establecer las acciones a adoptar, las personas responsables de esas acciones y el cronograma de implementación y seguimiento.
• Periódicamente, efectuar una evaluación de la reunión (cuestionarios, observador, discusión abierta) que permita determinar su efectividad e identificar puntos de mejora.

Presentación de Recomendaciones

En ocasiones, ante un problema que debe ser resuelto, se nos pide que efectuemos alguna sugerencia, que presentemos una recomendación de acción. En ese momento nos asalta una duda: ¿Qué debemos hacer para que nuestra recomendación tenga éxito? ¿Cómo lograr que sea aceptada? La probabilidad de alcanzar con nuestra presentación un resultado satisfactorio se verá aumentada si tenemos en cuenta los siguientes aspectos:

• Presentarla por escrito. Presentar una recomendación por escrito, con un análisis lógico y completo de la información utilizada, es esencial para lograr su aprobación. Demuestra que la tarea ha sido hecha a conciencia y permite, a la persona que ha de evaluarla, analizar la propuesta y los datos sobre los que se fundamenta con mayor facilidad.
• Establecer objetivos. Frecuentemente se producen desacuerdos acerca de los respectivos méritos de las diferentes alternativas vinculadas con una decisión: cada persona tiene "su" solución favorita. En realidad, lo que sucede es que cada persona está pensando en objetivos diferentes. Hacer claramente visibles los objetivos que satisface la alternativa propuesta permite establecer con precisión los parámetros que sirvieron de base para elaborarla y, al mismo tiempo, facilita la tarea de efectuar su comparación relativa con otras soluciones tentativas propuestas.
• Considerar alternativas múltiples. En la mayoría de los casos es conveniente considerar más de una alternativa de acción además de la recomendada, indicándose en el informe los méritos de cada una en relación con los objetivos considerados.
• Anticipar riesgos. Lo propuesta debería contener un exhaustivo análisis de los riesgos que podrían plantearse con la alternativa recomendada, así como la forma en que esos riesgos podrían ser evitados o, eventualmente, minimizadas sus consecuencias.
• Considerar el punto de vista de quien aprueba. Un error común al presentar una recomendación es no considerar la situación desde el punto de vista de quien ha de evaluarla. Para toda decisión esa persona tiene sus propios objetivos y alternativas favoritas, y hasta ha pensado en riesgos. Poner por escrito la opinión de esa persona, y evaluarla en forma comparativa junto a nuestra sugerencia, es el primer paso para lograr la aprobación de nuestras ideas al respecto.