Son numerosos y variados los enfoques propuestos para impulsar cambios corporativos, y diversos también son los resultados obtenidos por las organizaciones con ellos. El profesor Quy Huy, del INSEAD, propone las siguientes estrategias (de "Management Herald").
Huy sugiere que los líderes que son lo suficientemente ambiciosos para emprender cambios corporativos pueden ver a lorgo plazo a través de la activación de estos cuatro impulsores:
1) El impulsor instrumental: se centra en las acciones reales necesarias en la reestructuración corporativa para aliviar el desastre inminente y, por lo tanto, obtener una renovación de largo plazo a nivel general. Este impulsor, de algún modo, niega la necesidad de visión amplia que a la gente le cuesta comprender, aunque la implementa y se centra en lograr objetivos positivos y visibles para activar el proceso.
2) El impulsor cognitivo: los líderes de cambio comienzan a explicar claramente qué debe cambiar y por qué. Si los empleados y gerentes deben comportarse de modo diferente para generar un resultado diferente, luego debe quedar claro qué resultado habrá y cómo saber cuándo han triunfado. Cuanto más centrada esté la gente en resolver los problemas, la implementación de la solución y las medidas de éxito, mejor será el resultado: propaganda y aprendizaje de la lección al estilo militar no conducen a ninguna parte.
3) El impulsor emocional: lleva al líder del cambio a un modo de escucha. Imponer el cambio en un grupo de personas suele causar una reacción emocional negativa. Negar la emotividad de las personas en relación con el cambio es perjudicial, pero desafortunadamente ésta es un área donde el líder del cambio suele fracasar. Reconocer y tratar sensiblemente las emociones de las personas durante el cambio puede ayudar aún con el medicamento más amargo, y crear un entorno en el que las personas se sientan consideradas e importantes es crucial para el éxito del cambio.
4) El impulsor moral: es el lugar donde los propios valores y conductas del líder del cambio se ponen de manifiesto. Es el denominado "practicar lo que se predica" cuando el líder del cambio aplica la ética y los valores de cambio de la compañía sobre sí mismo o sobre su manera de trabajar, ya sea reestableciendo o conservando la confianza. ¿Cómo provocar el cambio más efectivo a través de la transformación del líder de cambio y la práctica activa de valores, como la integridad y la justicia?
La renovación corporativa integral y duradera implica cambios fundamentales en la manera de pensar, y las competencias de nuevas tareas y aprendizajes no suelen ser suficientes para alcanzar las demandas intensas que exige el cambio. Para que las personas puedan hacer el salto dentro del marco corporativo, deben saber que "alguien" está ahí para recibirlas del otro lado. Ese "alguien" puede ser su ser emocional, la comprensión y la confianza en el proceso de cambio y lo que significa en términos concretos. Esto no suele ser el resultado de la exposición de la visión corporativa, sino más bien de la aplicación visible, coherente y sistemática del cambio en todos los niveles de la empresa. El cambio corporativo no se trata tanto de las ideas brillantes sino más bien de la ejecución armoniosa.
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