En esta nota, publicada en "Carta de Noticias" (revista "Gestión") su autora, Dianne Durkin, nos brinda sus sugerencias para obtener y asegurar la lealtad de los empleados.
La autora sostiene que para asegurar la lealtad de los empleados hay que empezar por entender lo que quieren obtener de su trabajo. "La gente quiere sentir que participa, que contribuye a la visión de la compañía, que vive según sus valores y la ayuda a posicionarse para tener éxito". Muchos, incluso, aspiran a hacer un aporte significativo al mundo a través de su trabajo. Además, la gente quiere ser reconocida y recompensada por su participación y exige que le brinden oportunidades para aprender y crecer continuamente. Para satisfacer estas necesidades recomienda implementar las siguientes prácticas:
1) Involucrar a la gente en la formulación de la visión. En muchas empresas, las declaraciones de visión son pensadas por los líderes y, como los empleados no se sienten partícipes de su creación, no se rigen por ellas. Una manera de solucionar estos inconvenientes es contratar a un consultor externo para que modere grupos en los cuales los empleados respondan a los siguientes interrogantes:
- ¿En qué medida está usted orgulloso y comprometido con la compañía?
- ¿Cuáles son las principales fortalezas de la organización?
- ¿Cuáles son las tres áreas que, a su juicio, requieren mejoras más urgentes?
- Qué necesita para aumentar su productividad y ayudar a la empresa a mejorar su rentabilidad y la satisfacción del cliente?
- Si pudiera darle un mensaje a la alta gerencia, ¿cuál sería?
Este ejercicio es sólo el inicio. Luego debe darle a la gente las herramientas y conocimientos que le permitan llevar a la práctica lo que se ofrece a aportar.
2) Mejorar la comunicación. Durkin aconseja repetirles a los empleados la declaración de misión en cada oportunidad que se presente para recordarles cuáles son los objetivos y cómo los lograrán. De esta manera se mantendrá vivo el entusiasmo. También es preferible escuchar más que hablar. Y formular preguntas que permitan evaluar si los empleados entienden la visión y la participación que ellos tienen en hacerla factible, de la misma manera que sus gerentes. Por último, explicarles con claridad cuál es la lógica que determina qué soluciones propuestas por los empleados se implementarán y cuáles se descartarán.
3) Medir constantemente el impacto de las iniciativas para fomentar la lealtad. Algunos indicadores útiles son la tasa de rotación de los empleados, el tiempo de permanencia en la empresa y el nivel de asistencia. Pero los números no bastan para tener un amplio panorama. Durkin aconseja indagar en profundidad para obtener información cualitativa en encuentros regulares "uno a uno" con empleados clave. En tales entrevistas se repasarían los objetivos y se identificarían las áreas problemáticas. Los encuentros anuales de evaluación también son una oportunidad para medir el éxito de las iniciativas de lealtad y para mejorarlas. Durkin propone que los empleados, en vez de los jefes, se encarguen de las evaluaciones de desempeño, ya que ellos son más críticos de sí mismos que sus propios jefes.
4) Aprender a delegar. Según Durkin, muchos gerentes se sienten incómodos al asignar a otros a procesos que consideran parte central de su trabajo, en especial cuando se trata de crear la visión. Sin embargo, participar de sesiones en las que los empleados discuten los desafíos y proponen soluciones es un buen antídoto contra la renuencia de los jefes a delegar.
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