Iniciativas de Cambio

Michael A. Roberto y Lynne C. Levesque detallan, en una nota publicada en la revista Gestión, las claves que permiten implementar de manera exitosa una iniciativa de cambio organizacional.

A más de un gerente le debe resultar conocida esta escena: el presidente ejecutivo anuncia una audaz iniciativa destinada a mejorar el desempeño y el rendimiento de la compañía de manera drástica. La iniciativa requiere cambiar los procesos, los sistemas y hasta la cultura corporativa. Se lanza con bombos y platillos y demanda una inversión considerable de recursos. Sin embargo, varios años después, los gerentes miran hacia atrás y se preguntan qué fue lo que salió mal.

En algunos casos, la iniciativa jamás produce beneficios económicos; en otros, los empleados que trabajan duro logran algunas mejoras de corto plazo. La gerencia anuncia los resultados, pero pronto la empresa regresa a la antigua forma de hacer las cosas. El desempeño se resiente, las mejoras en los procesos no se arraigan, y vuelven las conductas disfuncionales. En síntesis, la natruraleza de la organización no se modifica. Lo empleados descartan la iniciativa como otra "moda del mes", y el equipo directivo pierde credibilidad. Los anuncios de otras iniciativas se reciben con esceptisismo.

Hay cuatro procesos críticos que permiten a las organizaciones evitar la trampa de la "moda del mes" y sentar las bases de la institucionalización exitosa de una iniciativa de cambio estratégico. Estos son formulación, aprendizaje, movilización y realineación; cuatro elementos que dependen de entender la combinación de factores emocionales, de conducta y laborales con una profundidad superior a la que se aplica en el ambiente actual, regido por indicadores.

- Proceso de formulación. Definir el propósito y el alcance del proyecto y las funciones de los miembros del equipo. Este proceso tiene dos componentes críticos: la definición de fronteras y el diseño del equipo. El primero describe los pasos necesarios para delinear el alcance de la iniciativa. El segundo describe la manera en que los miembros del equipo líder del programa definen sus funciones y responsabilidades, y cómo establecen reglas para trabajar entre ellos.

- Proceso de aprendizaje. Descubrir lo que funciona y luego experimentar. El descubrimiento se refiere a la manera en que los gerentes compilan los datos y la información para definir las metas de la iniciativa y los medios para llegar a los objetivos. La experimentación alude al proceso reiterado de probar y perfeccionar los componentes de la iniciativa antes del lanzamiento organizacional a gran escala.

- Proceso de movilización. Usar simbolismos, metáforas y relatos que apelan al corazón y a la mente para generar el compromiso con la iniciativa.

- Proceso de realineación. Desarrollar una serie de actividades destinadas a dar nueva forma al contexto organizacional. Incluye la redefinición de funciones relaciones jerárquicas. Así como los enfoques para el control, la medición y la compensación.

Traspaso del poder

Para que el cambio se encarne en una organización, los ejecutivos deben crear las condiciones las condiciones que les permitan a los empleados sentirse dueños de los nuevos procedimientos y sistemas, e integrar y aplicar los principios clave de la iniciativa al trabajo diario. Los procesos de formulación, aprendizaje, movilización y realineación ayudan a crear esas condiciones, que tienen lugar en tres contextos: el estructural, el de los procedimientos y el emocional.

- Contexto estructural. Los cuatro procesos previos dan nueva forma al contexto estructural de la compañía; es decir, sus relaciones jerárquicas, sistemas de monitoreo y control, y sistemas de pemios y castigos que influyen en la conducta.

- Contexto de los procedimientos. Alude a las percepciones de equidad y legitimidad de los procedimientos que emergen a medida que se introducen los nuevos procesos y sistemas. Si los empleados creen que el proceso de formulación de la iniciativa ha sido equitativo, es más probable que acepten y adopten los cambios que conlleva.

- Contexto emocional. La mayoría de los cambios corporativos trascendentales hacen que los empleados se sientan más esperanzados y entusiasmados por el futuro de la empresa, y más comprometidos emocionalmente con el esfuerzo de implementación. Pero, al mismo tiempo, las iniciativas de cambio despiertan un temor generalizado. Por ello, lo fundamental es generar un clima que disipe el miedo, y que despierte el entusiasmo por el trabajo diario y los grandes objetivos de la compañía.