Maslow y la Creatividad

Abraham Maslow es un referente obligatorio para todos quienes nos desempeñamos en el campo de los recursos humanos. En su libro "La personalidad creadora" (Kairos, 1990) el iniciador de la Psicología Humanista dice al referirse a la creatividad:

"La situación histórica que afrontamos ayuda a despertar entre las personas preocupadas, filósofos sociales y otros, un interés por la creatividad. Nuestra era fluye, progresa, cambia con mucha más rapidez que cualquier época precedente (...) Entre otras cosas, esta nueva falta de continuidad y estabilidad entre el pasado, el presente y el futuro, requiere una serie de cambios que muchos todavía no entienden. Por ejemplo todo el proceso educativo, en especial la educación técnica y profesional, ha cambiado totalmente durante las últimas décadas.

¿Cuál es entonces, el modo correcto de enseñar a la gente a ser, por ejemplo, ingenieros? Es evidente que debemos enseñarles a ser creativos, al menos en el sentido de ser capaces de afrontarse con lo nuevo e improvisar. No deben temer al cambio, sino que más bien deben sentirse a gusto con el cambio y lo novedoso, y, a ser posible (porque es lo mejor de todo), incluso a disfrutar con ello (...)

En general, esto también es válido para los ejecutivos, líderes y administradores de negocios y empresas, que deben ser personas capaces de hacer frente a la caída en desuso, rápida e inevitable, de cualquier producto nuevo o cualquier manera antigua de hacer las cosas; personas que en lugar de luchar contra el cambio lo anticipen y para quienes el reto de lo nuevo resulte placentero. Debemos desarrollar una raza de improvisadores, de creadores "aquí-y-ahora", y definir a la persona hábil, preparada o educada de un modo muy diferente al habitual (es decir, no como alguien que tiene un vasto conocimiento del pasado, que le permite aprovechar las experiencias pasadas en una emergencia futura). Mucho de lo que hemos llamado aprendizaje se ha convertido en algo inútil (...) Ya no podemos considerar que la educación sea fundamental o exclusivamente un proceso de aprendizaje; en la actualidad, también abarca la educación del carácter, el proceso de formación de la persona. Necesitamos una nueva clase de ser humano que pueda divorciarse de su pasado, que sea lo suficientemente fuerte, valeroso y confiado para confiar en sí mismo en la situación presente e improvisar ante el problema, sin previa preparación, si es necesario. (...) Debemos interesarnos más por el proceso creativo, la actitud creativa y la persona creativa que por el mero producto creativo (...) Debemos, con más frecuencia, poner como ejemplo no la obra de arte o ciencia acabada y socialmente útil, sino más bien dirigir la atención a la improvisación, a la confrontación flexible, adaptable y eficaz de la situación que se nos presenta "aquí-y-ahora", sea o no importante".

El Presentador Efectivo

Un factor vital para el éxito de una presentación oral es la forma bajo la cual los asistentes a la misma perciben al presentador. Una presentación es, fundamentalmente, un proceso de comunicación y esta se verifica, no sólo a través del lenguaje verbal de quienes intervienen en él sino, y fundamentalmente, a través de sus actitudes, gestos, silencios, etc.: su lenguaje no verbal.

Analizaremos, en esta ocasión, un aspecto vital en la necesaria preparación del presentador como requisito para facilitar el proceso de comunicación con su audiencia: el factor anímico.

Un grupo de personas componiendo un auditorio, reacciona muchos más en el plano afectivo que en el plano intelectual. Un grupo desea algo más que recibir una exposición clara, lógica y técnicamente perfecta. Pide además:

• Que se le mire con franqueza.
• Que se tengan en cuenta sus opiniones y experiencia.
• Que se le mantenga despierto el interés.
• Que se le anime y entretenga.
• Que se le facilite la labor.
• Que se le respete y comprenda.

Para poder comunicarse verdaderamente las personas deben, primero, establecer sus propias comunicaciones internas y vencer los obstáculos de tipo emocional y conceptual. Vencer estas barreras es avanzar hacia una madurez afectiva, al dominio de sí mismo, es decir, alcanzar el estado adulto. El estado de ánimo necesario para que el presentador pueda cumplir este proceso de madurez resulta de las siguientes actividades fundamentales:

1. Estar capacitado. Significa dominar el tema o materia motivo de la presentación, es decir: SABER HACER. Nadie puede comunicar lo que desconoce, por lo tanto es una condición obligatoria para el presentador dominar el tema a transmitir. La certeza de haber alcanzado este dominio confiere seguridad y confianza en sí mismo.

No sentirse vulnerable es, sin lugar a dudas, la posición más fuerte que puede alcanzar un presentador, este dominio o maestría es percibido por el auditorio, el grupo siente que "está en buenas manos" y que la información que recibirá será consistente.

2. Estar dispuesto. Significa sentir el deseo y el gusto de hacer, es decir: QUERER HACER. Esta motivación personal, basada en la fe en su función y desempeño y en el contacto humano, le permitirán al presentador brindar su ayuda a los demás, satisfaciendo las necesidades de un grupo que siente inquietud e interés por recibir la nueva información.

3. Estar dispuesto. Significa estar a disposición de los demás, es decir: PODER HACER. El presentador debe, al desempeñar su tarea, olvidarse momentáneamente de sus problemas personales de índole profesional, familiar, sentimental o económica. En todo momento debe recordar que no son los miembros de su audiencia quienes pueden resolver sus dificultades, y que no es la sala de la presentación el lugar más adecuado para tratarlas ya que sus problemas no están allí. Si el presentador está preocupado, el auditorio lo percibira "ausente", es decir, no disponible.

¿Por qué Fallan los Equipos?

Una empresa, para ser efectiva, necesita de los equipos de trabajo. Los equipos brindan a sus integrantes un adecuado marco de pertenencia, orientan su participación, facilitan la integración y la comunicación, y son unidades de desarrollo individual y grupal. Un clima organizacional positivo y, como consecuencia, mayores niveles de motivación y mejores resultados para el negocio son el resultado esperado de la tarea de los equipos.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados y del tiempo y dinero invertido en su formación, pasado el entusiasmo inicial muchos equipos comienzan a decaer, parece faltarles alguna "pieza" para poder operar adecuadamente. Reuniones interminables e improductivas, conflictos interpersonales, problemas recurrentes, decisiones que se demoran más de lo necesario, comienzan a minar el interés y la confianza de sus miembros y, lo que es peor, la de los directivos de la organización quienes comienzan a mirar a los equipos como un gasto que podría haberse evitado y no como una inversión.

La causa de esta situación radica, habitualmente, en que los integrantes de los equipos no han recibido un adecuado entrenamiento (o, si lo han recibido, no lo han practicado lo suficiente) en técnicas que les permitan potenciar sus procesos de pensamiento crítico para resolver problemas y tomar decisiones. Es decir, carecen del dominio de un método lógico y sistemático para aplicar a la recopilación y el análisis del insumo básico y fundamental con el que cuentan: información.

Contar con una metodología de este tipo brinda a los equipos los siguientes beneficios:

• Disponer de un "idioma común" para la tarea grupal.
• Resolver eficazmente problemas identificando su causa raíz.
• Optimizar su proceso de toma de decisiones.
• Aplicar un enfoque proactivo a sus planes de acción.
• Aprovechar al máximo sus conocimientos y experiencia.
• Conducir sus reuniones minimizando la posibilidad de conflictos.
• Disponer de una base para el empleo de procesos creativos.

Esta metodología de resolución de problemas y toma de decisiones opera como un "mapa" que orienta y conduce la tarea del equipo de trabajo. No disponer de ella es como iniciar un viaje por un terreno desconocido sin elementos de orientación: las consecuencias para los equipos y para la organización pueden ser muy serias.

Liderazgo y Educación

Warren Bennis, experto norteamericano en management, afirma que las organizaciones de nuestros días carecen del suficiente liderazgo que impulse su desarrollo, y marque la diferencia entre éxito o fracaso. En sus palabras "están sobregerenciadas y sublideradas". No estamos hablando de la presencia de líderes carismáticos, o que afirman su rol en el poder, o de "iluminados" a quienes seguir ciegamente, sino de líderes que lo son por autoridad, por la autoridad que emana de sus características personales. Líderes a quienes se los imagina como personas visionarias, con claros valores y objetivos personales, con amor por el aprendizaje, autónomos, críticos, creativos, talentosos, impulsores de cambios, permanentes buscadores de la excelencia, promotores del trabajo en equipo y apasionados con el logro de su misión. Son los líderes que necesita la que se ha dado en llamar "economía del conocimiento", y de estos líderes se necesitan muchísimos, miles de ellos instalados en cada pliegue de nuestra sociedad y en cada rincón de nuestras organizaciones. Así se comienza a hablar de la necesidad de formar líderes. Formar líderes es posible pero requiere de una condición previa: en esas personas debe existir, en forma embrionaria, la capacidad de liderazgo y, básicamente, la de autoliderazgo ya que ¿puede alguien intentar liderar a otros si antes no es capaz de liderarse a sí mismo? En este punto surge un nuevo interrogante: ¿cómo desarrollar en las personas esa indispensable capacidad de autoliderazgo?
La respuesta es, obviamente, muy compleja, es evidente que para "alumbrar" a este nuevo tipo de líder se requiere de la concurrencia de diversos factores y uno de ellos, fundamental, es la educación que esa persona recibe. En relación con este aspecto, tal vez resulte útil recorrer el pensamiento de Abraham Maslow quien en su libro "La personalidad creadora" (Kairós, 1990) dice refiriéndose a lo que llamó "la educación humanista":

"Uno de los objetivos fundamentales de la educación es la autorrealización, entonces la educación debe ayudar a la gente a trascender el condicionamiento impuesto por la propia cultura y a convertirse en ciudadanos del mundo. (...)
Otro de los objetivos que nuestras escuelas y alumnos deberían perseguir, es el descubrimiento de la vocación, del propio destino. Parte del aprendizaje de quiénes somos, parte de la capacidad para escuchar las propias voces internas, reside en el descubrimiento de lo que queremos hacer con nuestra vida (...) si no somos felices en nuestro trabajo, habremos perdido uno de los medios más importantes para alcanzar la propia plenitud. En resumen, las escuelas deberían ayudar a los niños a mirar dentro de sí y, a partir de ese autoconocimiento, derivar un conjunto de valores. (...)
Uno de los objetivos de la educación debe ser enseñar que la vida es preciosa. Si no hubiera gozo en la vida, no valdría la pena vivirla. (...)
Otro objetivo importante de la educación intrínseca es procurar que las necesidades psicológicas básicas del niño estén satisfechas. Un niño no puede alcanzar la autorrealización mientras sus necesidades de seguridad, pertenencia, dignidad, amor, respeto y estima no estén satisfechas.
Otro objetivo de la educación es refrescar la conciencia de modo que constantemente tengamos conciencia de la belleza y el prodigio de la vida. En esta cultura nos insensibilizamos con demasiada frecuencia, de modo que nunca vemos realmente lo que miramos ni oímos lo que escuchamos. Hay que luchar contra los estereotipos, no permitirnos jamás acostumbrarnos a nada.
Una de las tareas de la verdadera educación consiste en trascender los seudoproblemas y enfrentar los graves problemas existenciales de la vida. Otro aspecto de la educación intrínseca es aprender a elegir bien.
Si aceptáramos como objetivo educativo fundamental la toma de conciencia y satisfacción de los Valores del Ser, lo que es simplemente otro aspecto de la autorrealización, florecería una civilización nueva. Con el incremento de la responsabilidad personal por la propia vida, y con un conjunto de valores que la guíe en su elección, la gente empezaría a tomar parte en el intento de cambiar la sociedad en que vive."

Equipos en Problemas

Cuando los equipos fracasan las causas suelen ser evitables. A pesar de las buenas intenciones tanto de los líderes como de sus miembros, algunos equipos caen en trampas que obstruyen su progreso. Veamos algunos síntomas que pueden indicar que un equipo está en problemas:

• Temor al conflicto. Los mejores equipos dejan lugar para las discusiones. No temen hablar y resolver las diferencias de opinión o puntos de vista.
• Desacuerdos incontrolables. Tanto como la resistencia al conflicto puede socavar a los equipos, también lo puede la discordia. Los ánimos pueden expandirse cuando la falta de información conduce a un intenso desacuerdo.
• Pensamiento egocéntrico. Los equipos prosperan cuando las personas dejan a un lado sus estrechos intereses por el bien del equipo. Así, cuando la cultura de una empresa elogia los logros individuales sobre los resultados del equipo los problemas pueden surgir a medida que fracasan los esfuerzos colectivos.
• Falta de autoridad. Los equipos se resienten cuando sus recomendaciones no reciben una atención justa. Si se sienten sin autoridad, el cinismo puede reemplazar a la motivación.
• Demasiadas reuniones. Los equipos deben reunirse sólo cuando es necesario, no por el sólo hecho de reunirse.

Cómo Transmitir Instrucciones

Una de las responsabilidades que frecuentemente se nos presentan en la vida laboral es la de transmitir instrucciones, órdenes, etc. Y es también nuestra responsabilidad, que esas instrucciones sean claramente comprendidas a fin de que luego puedan ser llevadas correctamente a la práctica.

Por ello, no está de más tomar ciertos recaudos para que eso sea posible:

• Ser cuidadosos del lenguaje que hemos de emplear al comunicarnos. Al preparar el mensaje, tengamos en cuenta los conocimientos, experiencias y motivaciones de nuestro interlocutor.
• Ensayar previamente la pronunciación (modulación, articulación, volumen) de nuestro mensaje a fin de poder expresarlo luego con claridad y otorgándole el sentido correcto.
• Organizar el mensaje a transmitir. Una breve presentación general del mismo le permitirá a nuestro interlocutor captar los alcances de la idea.
• Identificar los aspectos esenciales del mensaje para poder reforzarlos al transmitirlo. No sobrecargar a nuestro interlocutor con detalles innecesarios.
• Utilizar con frecuencia ejemplos, imágenes, analogías, etc. para ilustrar el mensaje.
• Asegurarnos que nuestro interlocutor ha comprendido el mensaje. Para ello será preciso formularle, periódicamente, preguntas abiertas de comprensión y pedirle que nos parafrasee el mensaje recibido.

El Propósito de las Organizaciones

En su libro "Dinámica Gerencial" su autor, Philip B. Crosby, se refiere de esta manera acerca del propósito de las organizaciones:

"La diferencia entre una organización bien administrada y una que sólo da tumbos radica en el liderazgo multidimensional. El éxito proviene de concretar lo que es útil, lo que a su vez surge de comprender lo que es necesario para que las cosas ocurran.

Las organizaciones útiles pueden establecerse y administrarse en una atmósfera de alegría y satisfacción. Esto resulta mucho menos complicado que pasarse todos los días sintiéndose como si uno estuviera "empujando una caja fuerte sobre la arena". Lo primero que hay que hacer para inducir el éxito es recordar que el propósito de una organización es ayudar a la gente a vivir su vida. En una compañía en la que se cree esto los resultados son obvios. Las personas se asocian por razones definidas, por eso tenemos familias, naciones, compañías, etc. Con frecuencia, el propósito de esa asociación se olvida cuando se logran los objetivos básicos. Sin embargo, la organización no se modifica y sigue trabajando en otra cosa.

"Ayudar a las personas a vivir su vida" engloba muchos conceptos. La vida es el resultado de educación, sustento, trabajo y relaciones. De la misma forma en que se cría a los niños en una familia para que al crecer adquieran los conocimientos y las habilidades necesarias para formar sus propias familias, lo mismo sucede con las personas en las organizaciones formales. El liderazgo provee definiciones y oportunidades a los miembros del grupo. Si no lo hace así, los miembros toman un camino equivocado y la organización se vuelve inoperante".