Impulsando el Compromiso

El consultor norteamericano Warren Bennis, en su libro Líderes, despliega cuatro eficaces estrategias para lograr el compromiso de los miembros de una organización:

Estrategia 1: Prestar y centrar la atención a través de la visión

1. Lo que importa es comunicar e institucionalizar la visión con éxito en toda la empresa. La visión engendrada por el líder puede ser genial, pero eso sólo importa si ha sido comunicada con éxito a toda la organización y ha sido efectivamente institucionalizada como principio orientador.

2. Los líderes tienen el mismo poder que las ideas son capaces de comunicar. La visión no se puede imponer en una organización por decreto, por el ejercicio del poder o la coerción.

3. La visión es más un acto de persuación y de creación de un compromiso entusiasta. La visión debe ser adecuada a la época, a la organizaicón y a la gente que trabaja en la misma.

4. El líder trata de eliminar posibles distorsiones en la comunicación. En cualquier comunicación tiene lugar una cierta distorsión, pero el gran líder parece capaz de encontrar la metáfora justa que esclarece la idea y minimiza esa distorsión. A menudo la metáfora trasciende la comunicación verbal, apela a los instintos y despierta ecos en las necesidades emocionales del que escucha. Otra manera que tiene el líder de comunicar una nueva visión es actuar con coherencia respecto de ella y personificarla.

5. La visión debe estar viva siempre. No se trata de que el líder ofrezca una visión del futuro de una sola vez para dejarla luego languidecer. Se debe repetir permanentemente. Se ha de incorporar a la cultura de la organización y reforzar a través de la estrategia y el proceso de toma de decisiones.

6. El líder impulsa la arquitectura social. Si la organización tiene éxito, la imagen de la visión debe surgir de las necesidades de toda la organización y es menester que todos los actores importante la afirmen y la hagan suya. En resumen, el líder debe convertirse en parte de una nueva arquitectura social en la organización.

Estrategia 2: Lograr significado a través de la comunicación

1. El líder modela el funcionamiento de la arquitectura social. Más allá de sus capacidades visionarias, un líder debe ser un arquitecto social que comprenda la organización y modele su funcionamiento. La arquitectura social de cualquier organización determina qué se dice, quién lo dice, a quién y acerca de qué, así como el tipo de acción que de ello se sigue.

2. La arquitectura social es intangible, pero gobierna la manera en que la gente actúa, los valores y las normas. La arquitectura social se transmite sutilmente a grupos e individuos así como la idea de vinculación y de trabajo en el seno de una compañía.

3. Significado de "arquitectura social". Puede ser pensada como las normas y los valores que modelan la conducta en cualquier medio organizado. Los elementos principales que la definen son: los orígenes de la organización, su principio operativo básico, la naturaleza de su trabajo, la gestión de la información, la toma de decisiones y el poder, la influencia y el estatus. Estos elementos caracterizan tres tipos de organizaciones diferentes: el colegial, el personalista y el formalista.

Estrategia 3: Confianza a través del posicionamiento

1. ¿Qué es la confianza? La confianza es la amalgama emocional que une a los seguidores con el líder, y su acumulación es una medida de la legitimidad del liderazgo. La confianza es el ingrediente básico en todas las organizaciones y, para producirla, tiene que haber predictibilidad, esto es, capacidad para predecir el comportamiento de los otros. La capacidad para producir resultados con gran probabilidad de éxito engendra confianza y la mantiene.

2. Es imposible lograr confianza si no se cumplen dos condiciones. 1) la visión del líder ha de ser clara, atractiva y alcanzable para la organización; 2) Las posiciones del líder deben ser claras.

3. Posicionamiento organizacional. Posicionamiento organizacional se refiere al proceso por el cual una organización dibuja, establece y sostiene un nicho visible en sus medios externos. Abarca todo lo que el líder debe hacer para coordinar el medio interno y el medio externo en el tiempo y en el espacio.

Estrategia 4: El despliegue del yo

1. Una cualidad del líder por encima de todas es el aprendizaje.

2. Los líderes son aprendices permanentes. Algunos líderes son lectores voraces, otros apenden sobre todo de otras personas. Casi todos los líderes se destacan por su capacidad para aprender de la experiencia. La mayoría tuvo la habilidad de saber escoger un reducido número de mentores y de experiencias clave que moldearon poderosamente su filosofía, su personalidad, sus aspiraciones y sus estilos operativos.

3. El aprendizaje es el combustible esencial del líder. Es la fuente de energía que mantiene el vigor encendido continuamente, nueva comprensión y nuevos retos. Los líderes no descubrieron como se aprende sin más, sino como se aprende en un contexto organizacional. Tienen capacidad para concentrarse en lo que más interesa a la organización y para emplear la organización como medio de aprendizaje. Los líderes de mayor éxito lo han logrado desarrollando un conjunto de habilidades:

- Reconocer y compartir la incertidumbre.

- Acoger el error.

- Responder al futuro.

- Adquirir competencia interpersonal.

- Enriquecer el conocimiento de sí mismo.

El Camino Hacia la Excelencia

En su libro Hardwiring Excellence, Quint Studer detalla los principios fundamentales para el logro de la excelencia en las organizaciones (fuente: Management Herald):

Principio 1: comprometerse con la excelencia. El camino comienza con un firme y apreciable compromiso con la excelencia. Un compromiso con la excelencia impacta positivamente en los resultados finales mientras que permite a la organización poner en práctica su misión y sus valores. Coloca al personal y a la dirección detrás de un mismo objetivo y pone de nuevo en primer plano el "por qué" de la organización. Comprometerse con la excelencia significa proponer objetivos mensurables o resultados deseables bajo cada uno de los cinco pilares básicos: personas, servicio, calidad, finanzas y crecimiento.

Las organizaciones pronto descubren cómo cada uno de los aspectos de las actividades que realizan están interrelacionados y tienen una causa-efecto en otras áreas. Uno de los puntos fuertes de alinear objetivos bajo los cinco pilares es la manera en que se logran los resultados conjuntos.

Principio 2: medir las cosas importantes. Para alcanzar la excelencia en los cinco pilares las empresas deben poder valorar objetivamente su situación actual y luego monitorear el progreso de los objetivos que han fijado. Este principio ayuda a las organizaciones a definir objetivos específicos, medir el progreso de dichos objetivos y alinear los recursos necesarios para conseguirlos.

Las mediciones provocan la alineación de los comportamientos deseados. Entusiasma a la organización cuando se logran los objetivos. También hace que los individuos sean personalmente responsables de los resultados y ayudan a determinar si las cosas están funcionando. No se mide simplemente por medir. Se mide para unificar el liderazgo y el comportamiento de los empleados, que se transmite a toda la organización para lograr resultados. Cuanto mejor se puedan alinear estos comportamientos, más rápidamente se alcanzarán los resultados deseados y se crearán oportunidades para brindar reconocimiento.

Este principio es un elemento crítico en una cultura de servicio y excelencia operativa ya que lo que se mide, se hace. Uno de los puntos más importantes sobre las mediciones es realizarlas con suficiente frecuencia como para poder recompensar y reconocer los comportamientos lo más pronto posible.

Principio 3: construir una cultura alrededor del servicio. Este punto indica que hay que definir las acciones que conducirán hacia los resultados buscados. También es fundamental generar en la organización una actitud de entusiasmo hacia el cambio, ya que los cambios no son fáciles. Es importante hacer que el personal apoye a los líderes en este cambio y se comprometa con el proceso. Una manera clave de conducir este proceso de mejora y concentración en el servicio es establecer equipos de servicio. A través de los equipos se compromete a los empleados con la cultura deseada y se provee la oportunidad de crear acciones para obtener resultados. Y cuando los empleados ven resultados comprenden el objetivo y se comprometen más con el cambio.

Principio 4: crear y desarrollar líderes. Para que una organización sea grande tiene que tener grandes líderes. Para tener grandes líderes la organización tiene que invertir en ellos. El entrenamiento de los líderes se encuentra en el centro de los motivos por los cuales los empleados quieren trabajar en una organización y quedarse en ella. Lo importante es el ambiente de la unidad de trabajo y el supervisor. Las personas no dejan su trabajo. Dejan el ambiente en el que trabajan. Dejan los lugares en los que trabajan porque la relación con sus jefes no es la que querían. Los empleados quieren ir a un lugar de trabajo donde sientan que tienen un propósito, donde sientan que hacen un trabajo que es valorado y donde puedan marcar una diferencia.

Si una organización no entrena ni desarrolla las habilidades de sus líderes, no puede tener éxito. Es imposible que una organización tenga éxito aplicando sus valores si no invierte en desarrollar las competencias de liderazgo necesarias.

Principio 5: concentrarse en la satisfacción de los empleados. Los empleados satisfechos relizan un mejor trabajo. Es así de simple, los empleados quieren tres cosas: 1) Creer que la organización donde trabajan tiene el propósito correcto; 2) Saber que su trabajo vale la pena; 3) Marcar una diferencia.

La acción N° 1 hacia la satisfacción de los empleados es recorrer los lugares de trabajo teniendo siempre en cuenta la búsqueda de resultados. Los puntos clave a considerar son: generar una buena relación; mostrarse accesible; deseo de trabajar codo a codo; diseñar sistemas eficientes; entrenamiento y desarrollo; preocuparse por si los empleados poseen las herramientas y el equipamiento para hacer su trabajo; apreciación.

Principio 6: construir la responsabilidad personal. Este principio recomienda crear un sentido de pertenencia y propiedad dentro de la organización. Es sorprendente lo que son capaces de hacer los empleados cuando sienten el poder de que sus comportamientos y acciones están alineados con los de todos los demás dentro de la organización. Es preciso observar si los empleados se sienten dueños del lugar o se comportan como inquilinos. El objetivo de los líderes es crear una cultura que genere dueños y no inquilinos. No se puede motivar a los empleados, ellos se motivan a sí mismos, pero un buen líder puede crear una cultura de trabajo donde las personas se sientan más inspiradas a motivarse a sí mismas que en otros ambientes de trabajo. Para implementar un programa exitoso se requiere: fijar objetivos claros y comunicarlos; establecer un proceso de revisión; recompensar y reconocer las ideas nuevas; entrenar a los líderes a tener las respuestas adecuadas; definir sistemas de medición de responsabilidades; poner en marcha el programa y actualizarlo permanentenemte con el foco en los objetivos.

Principio 7: alinear comportamientos con objetivos y valores. Los primeros seis principios pueden producir avances significativos en una organización pero, para mantener esos avances, una organización debe alinear la evaluación de sus líderes con los resultados y comportamientos deseados implementando una objetiva y mensurable herramienta para evaluación de líderes. Este es uno de los puntos más importantes, evaluar a los líderes y hacerlos responsables por los resultados obtenidos. La organización debe estar preparada para recompensar a los líderes basándose en esos resultados, demostrar un compromiso sostenido con la capacitación de los líderes para que puedan alcanzarlos y desprenderse de aquellos individuos que no estén consiguiendo resultados, por más doloroso que esto parezca.

Principio 8: comunicar a todos los niveles. Para comunicar algo hay que ser implacable. La comunicación en todos los niveles es crítica y siempre se puede mejorar la manera en que se transmite la información en una organización, así como su amplitud y profundidad. Una organización no puede sentirse confiada de que está haciendo un buen trabajo de comunicación hasta que los cajeros de la cafetería tenga la misma información que el vicepresidente sobre los objetivos, la dirección y el progreso de la organización. Cuando todos entienden qué es lo importante y qué se espera de ellos, un tremendo crecimiento puede tener lugar.

Principio 9: reconocer y recompensar el éxito. Este principio muestra cómo interconectar los reconocimientos de un gran trabajo. Al llamar la atención sobre estos comportamientos, se producirá una repetición de dichos comportamientos. Para ello es esencial interconectar las recompensas y los reconocimientos.

Errores en los Procesos de Innovación

Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Morgan W. McCall Jr., Profesor de la Escuela de Negocios Marshall, afirma que aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus lideres. A continuación cuatro de ellos:

1. Confusión sobre el papel del líder. El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.

2. Foco demasiado estrecho. Aunque los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.

Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.

3. Mensajes contradictorios. Los líderes que subestiman la importancia del papel simbólico del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.

Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.

4. La creencia en el "auto-desarrollo". Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determine quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.

(Fuente: "Carta de Noticias" #4)

Resilencia Estratégica

Las uñas comidas y los tics nerviosos de sus empleados arruinan su apariencia y, también pueden estar arruinando a su empresa. Según Sirota Survey Intelligence (SSI), organización de EE.UU. especializada es estudios actitudinales, los empleados ansiosos respecto de su futuro -especialmente durante períodos de desafíos económicos como el actual- pueden afectar en forma adversa la rentabilidad de una empresa de distintas formas: brindando un servicio mediocre al cliente, no comprometiéndose intelectualmente con su trabajo, o haciendo planes para cambiar de empleo. Sirota afirma que se puede construir una forma de trabajo más resilente siguiendo estos pasos:

Construir una "cultura de compañerismo". Aquellas empresas con una "cultura de compañerismo" se desempeñan mejor que sus competidores, tanto en momentos de bonanza como de caída de los negocios. Una "cultura de compañerismo" se caracteriza por diversos elementos algunos de los cuales son: confianza, perspectivas a largo plazo, toma de decisiones conjunta, comunicación abierta, participación en las ganancias y un trato diario equitativo. Douglas Klein, presidente de SSI, dice que estos valores deben ser seguidos día a día, especialmente en tiempos de grandes desafíos, para que la "cultura de compañerismo" funcione.

Crear. comunicar e implementar, exhaustivamente, zonas de seguridad antes de recurrir a la reducción de estructura. Un empleador que trata a sus empleados como verdaderos compañeros, dice Klein, hace todo lo posible para evitar despidos. Crease o no, llegado el caso encontrará empleados dispuestos a participar en los arreglos de su propia desvinculación. La clave está en que los empleados confíen en los gerentes, que sientan que la gerencia está siendo abierta y honesta, y que hacen todo lo que pueden para amortiguar el golpe.

Concentrarse en la conducta de los supervisores y gerentes inmediatos. Sencillas conductas gerenciales tales como brindar oportuno reconocimiento a los empleados, apoyar su desarrollo contínuo, y ofrecerles coaching y guía, significa mucho para ellos, dice Klein, especialmente cuando se sienten ansiosos. Durante esos momentos, es fundamental ser consistente entre lo que se dice y lo que se hace, y crear un medio donde todos sean respetados.

Prestar mayor atención a los empleados con alto potencial. Aún en una economía dura, los empleados con alto potencial son los que tienen más oportunidades, por lo tanto son los que se irán ante tiempos difíciles. Por ello, dice Klein, es preciso desarrollar una estrategia para retener a estos empleados que incluya énfasis en el desarrollo de sus carreras, ofrecerles proyectos especiales que les permitan satisfacer su necesidad de logro, y asegurarse de que puedan aprovechar ventajosamente las oportunidades de entrenamiento y desarrollo.

Crear sistemas para que todos los empleados puedan contribuir a los objetivos de eficiencia y efectividad de la compañía. Un excelente mecanismo es el de compartir las ganancias, sugiere Klein. Este método consiste en compartir con los empleados las ganancias que éstos contribuyen a generar para la organización. Estos programas son motivadores y ejemplifican una "cultura de compañerismo".

No excluir a los empleados del proceso de búsqueda de soluciones. Las gerencias suelen no compartir planes e información con sus empleados durante los tiempos difíciles, dice Klein. Comunicarse de manera abierta y pedir ayuda en las acciones que se están por tomar, ayuda a minimizar los sentimientos de impotencia de los empleados.

Efectuar períodicas evaluaciones de los empleados. Las empresas necesitan evaluar que tan ansiosos se sienten sus empleados y supervisores con respecto a temas internos y externos, y que tan bien la cultura y las prácticas gerenciales los están amortiguando, dice Klein. Es preciso monitorear el nivel de stress de los trabajadores y sus percepciones respecto de su carga de trabajo, y estar atentos a síntomas de burnout.

(fuente: Training Newsletter, set 08)

Conversaciones Difíciles

Frecuentemente se llevan a cabo en las organizaciones conversaciones difíciles que afectan, en gran medida, los niveles de colaboración y el resultado de la toma de decisiones. Douglas Stone nos alerta acerca de la importancia que eviste el eficiente manejo que los gerentes hacen de estas conversaciones (fuente: diario La Nación).

"En el mundo de la empresa hoy tenemos que enfrentar conversaciones difíciles todos los días. Aprender a manejarlas con eficiencia no es tan sólo una buena idea, sino que resulta fundamental para el éxito de cada gerente, de su departamento y por último para la organización como un todo. No hacerlo, implica un alto costo, porque los conflictos que se prolongan consumen energía, anulan la creatividad y destruyen el trabajo en equipo. En contraste, cuando las conversaciones se manejan bien, la colaboración y la productividad van de la mano, la moral se eleva y se toman mejores decisiones.

La persuación y la resolución de problemas ya no van de la mano con el status y la autoridad, sino que dependen de su habilidad comunicacional. Las organizaciones también se están haciendo más fluídas, los roles se hacen más ambiguos, se superponen y cambian rápidamente. Con el surgimiento de los equipos multifuncionales, las personas de diferentes subculturas organizacionales son requeridas para el trabajo en conjunto.

Finalmente, las organizaciones se están haciendo más "rápidas", lo que significa que el ciclo temporal de los proyectos se comprime, y el tiempo es una medida clave para el mercado. Trabajar más rápido requiere que la gente se comunique más eficientemente y claramente.

Cada conversación difícil, sin importar el contexto, no es sólo una conversación sino tres conversaciones. Prepararse para cada una de ellas es la mejor manera de asegurarse una resolución positiva.

1. La conversación del "qué pasó". El primer nivel de una conversación es alrededor de la sustancia. Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos de quién dijo qué, qué nos motivó, qué pasó o qué debemos hacer ahora. Un error común que cometemos aquí es concentrarnos en la culpa en lugar de aprender y mejorar. Esto inhibe esta conversación. Si tememos el castigo, solemos tratar de encubrir nuestros errores en lugar de explorarlos. Por lo tanto tendemos a cometerlos de nuevo. En la mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman un equipo o una escala jerárquica, han contribuído al problema. Concentrarnos sólo en las causas superficiales puede dejar causas más profundas sin ser diagnosticadas.

2. La conversación de los sentimientos. El segundo nivel de una conversación difícil está relacionado con los sentimientos, y allí tendemos a cometer dos errores clave.Creemos que los sentimientos no sin importantes, y consideramos que hablar sobre lo que cada uno siente es una pérdida de tiempo. Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre ellos. Cuando los sentimientos están en el corazón del problema, evitarlos sólo termina demorando su resolución. Si estoy herido, frustrado o sintiéndome traicionado por lo que alguien hizo, pretender que el problema es algo más, nunca nos llevará hacia donde queremos llegar.

Los buenos gerentes se preocupan mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están dispuestos a hablar de ello. Están capacitados también para identificar sus propios sentimientos. Pero los buenos gerentes no se condicionan por los sentimientos fuertes de los demás.

3. La conversación de la identidad. Si una conversación aparece difícil para usted, parte de la causa es que el mero acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad, su imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el de anunciar malas noticias. Si un gerente necesita decirle a un empleado que éste no está cumpliendo con las expectativas de la empresa, esto puede amenazar la identidad del gerente como "buena persona". Por otro lado, sime dicen que no están contentos con mi trabajo yo podría pasar un mal momento asimilándolo, porque amenaza mi propia imagen como empleado "competente".

No hay solución fácil para este problema. Pero sirve entender cuáles son nuestros puntos clave de identidad y hacerlo antes de involucrarnos en una conversación difícil. Pregúntese a usted mismo: "¿qué parece decir de mí esta situación?" Si puede identificar que aspectos de su identidad aparecen en riesgo en la conversación puede pensar más claramente sobre si sus inquietudes son racionales o no, y cómo podría responder en el momento si pierde su balance.

Conclusión. Nada hará que las conversaciones difíciles en los negocios se transformen en fáciles. El éxito no es eliminarlas, sino el modo de enfrentarlas hábilmente. Incrementar nuestra habilidad para involucrarnos en ellas, para sentir menos ansiedad y obtener mejores resultados. Las complejidades que enfrentan los gerentes de hoy no demandan menos que eso."

Equipos Efectivos

En un reciente estudio efectuado por la experta en recursos humanos Susan M. Heathfield, se detallan los siguientes aspectos a tener en cuenta para construir efectivos equipos de trabajo: "las 10 C del éxito". El informe completo puede encontrarse en http://humanresources.about.com/ (Fuente: WFC Resources, http://www.wfcresources.com/ )

1. Claras expectativas. Los líderes deberían comunicar al equipo, claramente, sus expectativas de desempeño y de resultados; los miembros del equipo deberían saber por qué su equipo fue creado, y la organización debería apoyar al equipo con recursos de gente, tiempo y dinero.

2. Contexto. Los miembros del equipo deberían comprender dónde encaja su trabajo en el contexto global de los objetivos, principios, visión y valores de la organización.

3. Compromiso. Los miembros del equipo deberían querer participar del mismo, sentir que la misión que tienen es importante, y percibir que su servicio es valioso para la organiación y para sus propias carreras.

4. Competencias. Los miembros del equipo deberían tener el conocimiento, habilidades y capacidad para encarar los asuntos para los cuales el equipo fue creado (o tener acceso a la ayuda que necesiten)

5. Contrato. El equipo debería definir y comunicar sus objetivos, sus resultados y contribuciones esperadas, así como sus cronogramas de trabajo y sus formas para medir el éxito. Los líderes deberían apoyar las soluciones diseñadas por el equipo.

6. Control. Los miembros del equipo necesitan contar con suficiente libertad y empowerment para desarrollar el necesario sentimiento de pertenencia que les permita cumplir con el contrato. Al mismo tiempo necesitan conocer claramente sus límites: ¿hasta dónde pueden llegar los miembros del equipo en su búsqueda de soluciones?

7. Colaboración. Los miembros del equipo necesitan comprender las etapas de desarrollo de un equipo y cómo trabajar juntos de manera efectiva. Necesitan un enfoque común para la solución de problemas, la mejora de procesos, la definición de objetivos y su medición.

8. Comunicación. El equipo necesita priorizar con claridad sus tareas, establecer un método para dar y recibir retroalimentación (feedback), y desarrollar procesos de comunicación clara y sincera con los demás. Los conflictos deberían ser claramente identificados y tratados.

9. Creatividad e Innovación. La organización debería valorar el pensamiento creativo, las soluciones únicas y las nuevas ideas. Debería premiar por asumir una razonable dosis de riesgos, y no solamente por mantener el status quo. La organización debería proveer el entrenamiento, la educación, el acceso a bibliografía, películas y trabajos de campo para estimular el pensamiento creativo.

10. Cambio cultural. La organización debería planificar el considerar a las fallas como fuente de aprendizaje, apoyar la toma de riesgos razonables, y reconocer que cuánto más cambie su clima para apoyar a los equipos más recibirá a cambio con el trabajo de los mismos.

La Visión del CEO

Todos los CEO pueden necesitar efectuar una revisión de su visión corporativa. Tom Nurthup, en si libro "Cinco errores ocultos que cometen los CEO", dice que la visión a futuro de muchos líderes de corporaciones necesita ser afilada. Aquí están algunas de sus mejores recomendaciones para ayudar a los CEO a focalizar en su rol y en los planes de su compañía (fuente: Training Newsletter, Julio 2008).

"- Apunte al desarrollo estratégico con un propósito definido. Para un desarrollo estratégico efectivo se necesita tanto una clara definición del futuro deseado como operaciones efectivas. Separe sus operaciones en dos partes, la productividad de la gente y la cultura de liderazgo. Con el paso del tiempo se dará cuenta de que la suma de estrategia, productividad y liderazgo resultará en una compañía sobresaliente.

- Enfóquese en sus competencias centrales. Estudie los principales factores de éxito que rigen el mercado para luego convertirlos en las competencias centrales de su compañía. Esto requiere desarrollar una estrategia abarcativa y luego ejecutarla. Se debe prestar atención a los detalles y documentar aquellos procesos que funcionan bien.

- Póngase en control y manténgase en control. Pregúntese: ¿Tienen mis estrategias e iniciativas operativas apoyo completo de mi equipo gerencial? ¿Considera que tanto usted como su equipo comparten la responsabilidad de alcanzar los objetivos que ha propuesto usted mismo? Evalúe el desempeño operacional utilizando escalas realmente significativas y utilice procesos sistemáticos de mejora para incrementar la eficiencia de las cosas que hace su equipo para alcanzar el éxito.

- Apunte intencionalmente a oportunidades en vez de reaccionar a problemas. La diferencia entre estos dos enfoques es lo que distingue a una compañía débil, que no alcanza sus objetivos, de una organización sobresaliente que es rentable y lidera el mercado.

- Sea líder. Para bien o para mal, sus empleados esperan que el CEO dé el ejemplo. Es preciso por ello tomar como un objetivo personal el construir excelencia personal y desarrollar un ambiente en el cual las cualidades de liderazgo nazcan en todos los empleados a partir de su ejemplo.

- Abrace el cambio. Si sus empleados están atrapados en sus formas de hacer las cosas, algo debe cambiar. Haga que sus empleados sean parte del descubrimiento de la necesidad de un cambio, y hágalos parte de los planes de cambio. De esta manera no se convertirán en críticos del plan o empleados resistentes a lo nuevo. Haga que su gente sea parte de la solución, y así superarán su resistencia al cambio. La gente lo recibirá bien, y el cambio pasará a formar parte del entramado de su organización."

Los Buenos Gerentes

En su libro Ahora, descubra sus fortalezas, el consultor Marcus Buckingham desarrolla su pensamiento acerca de las responsabilidades de los buenos gerentes.

Según este autor, los mejores gerentes comparten un talento: la capacidad de encontrar y luego aprovechar las características singulares de sus empleados. El principio rector es cómo aprovechar el talento de una persona y traducirlo en desempeño. Esa es la única forma de alcanzar el éxito. sin embargo, dice Buckingham, no todos tienen esa habilidad.

¿Cómo puede distinguirse un buen gerente de un mal gerente?, los malos gerentes juegan a las damas, los buenos gerentes al ajedrez. El buen gerente sabe que no todos los empleados trabajan de la misma manera. Sabe que si quiere triunfar, debe poner a los empleados en un puesto en que puedan utilizar sus fortalezas. Los grandes gerentes saben que no tienen a diez vendedores trabajando para ellos. Saben que tienen diez personas trabajando para ellos. Un gran gerente se destaca por detectar los atributos particulares de cada persona y luego los aprovecha.

Puede parecer básico, pero, a simple vista, el mundo de los negocios muestra que muchas empresas todavía deben entender el simple concepto de poner en práctica las fortalezas de la gente. Esto se debe a que el mundo de los negocios, y el mundo en general, está obsesionado con las debilidades e intenta encontrar forma de revertirlas. Un buen gerente piensa que esto no tiene sentido, afirma Buckingham, un gran gerente sabe que obtendrá el mejor retorno de la inversión al consolidar las fortalezas de sus empleados. Este estilo de gerenciamiento funciona, pero la realidad que no se lo ve demasiado a menudo y que demasiados empleados pasan demasiado tiempo haciendo cosas que no les gustan o que simplemente no saben hacer.

Por lo tanto, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar el talento que tienen en sus organizaciones? El primer paso es determinar en qué se destacan los distintos empleados. Las tareas que aprenden rápidamente, los talentos que muestran naturalmente y los trabajos que les gustan hacer son claves para descubrir sus fortalezas inherentes. Una vez que se descubren todas esas fortalezas, un buen gerente las pondrá en práctica.

Administrar a los empleados en forma exitosa demuestra la capacidad de liderar. La responsabilidad principal de un líder. afirma Buckingham, es conducir a la gente hacia un futuro próspero. Un líder debe ser total y estoicamente optimista. No importa cuán triste esté, nada puede socavar la creencia de un líder de que las cosas pueden mejorar y deben mejorar.

Junto a ese optimismo, un líder debe tener una creencia arraigada de que tiene que estar en la cúspide, conduciendo a todos hacia un futuro más próspero. Casi nada de un líder es humilde. Los líderes exitosos deben encontrar una "verdad universal" para transmitir a sus discípulos. Estas verdades universales surgen de necesidades, temores, deseos humanos fundamentales que unen a todas las personas, en todas las culturas. Uno de los grandes miedos humanos es el miedo al futuro. Todos tenemos miedo a lo desconocido, dice Buckingham, y el problema del líder actual es que trafica en el futuro. Los mejores líderes pueden superar ese temor y generar confianza entre los seguidores con su propia arma: la claridad.

Al presentar un mensaje claro y respaldar ese mensaje con acciones que lo avalen, los líderes llevan a los empleados a su causa y obtienen el éxito final como resultado. La mejor forma de convertir la ansiedad en confianza es siendo claro. La claridad es el antídoto de la ansiedad. Lo primero que se necesita para ser líder es claridad. Este tipo de claridad, afirma Buckingham, inspira confianza en las personas. Cuando uno quiere liderar, comienza en el futuro, es específico y se vuelve enérgico.

Equipos de Alto Desempeño

Herbert M. Greenberg describe en esta nota los atributos de los equipos de alto desempeño (fuente: Carta de Noticias, revista Gestión):

"Hasta lo no aficionados a la fórmula uno sienten cierta exitación cuando, en plena competencia, ven un colorido automóvil de carrera entrar a boxes: los mecánicos forman un enjambre humano que trabaja a alta velocidad y cambia neumáticos, llena el tanque de nafta, controla mangueras y medidores y atiende, incluso, al piloto. En pocos segundos, y sin desperdiciar un solo movimiento, esta máquina humana finamente aceitada concluye su labor y el automóvil, ya renovado, vuelve a la pista.

Así como en la fórmula uno los equipos técnicos juegan un papel clave, también en las empresas los equipos efectivos son la pieza angular del éxito.

Tradicionalmente, las compañías seleccionaban y contrataban a los mejores individuos para cada cargo. Pero esto ya no es suficiente. Ahora, las empresas que sobresalen crean sinergia, espíritu de cuerpo y un sentimiento de objetivo común entre los miembros de sus equipos. Por su parte, los gerentes conocen sus propias fortalezas y debilidades, como así también las de cada uno de los integrantes de su plantel, y todos empujan en la misma dirección.

Los equipos de alto desempeño sacan a la luz lo mejor de cada uno de sus integrantes: individuos eficientes, que planifican de manera efectiva, sincronizan sus actividades y se comunican y operan para alcanzar una meta común. La habilidad para crear este tipo de grupos es lo que separa a las mejores compañías del resto. De hecho, el secreto del triunfo de la mayoría de los gerentes no son sólo sus conocimientos, talentos o habilidades, sino su capacidad para reconocer y desarrollar el potencial de los demás y para convertir a sus empleados en miembros productivos de una "súper máquina".

Sin embargo, el desarrollo de equipos no es un evento aislado sino un proceso continuo, en perpetua evolución, cuyo punto de partida es una visión clara de los objetivos del equipo y una estrategia bien definida para alcanzarlos. Si bien cada miembro tiene fortalezas y debilidades particulares que ocupan un lugar definido en la "evaluación" del equipo, para entender su dinámica, el grupo debe ser considerado como un todo.

Cualquiera sea el tamaño de las empresas, los equipos de alto desempeño tienen las siguientes características en común:

- Los miembros del equipo comparten la visión de los objetivos y del futuro de la compañía.

- Cada integrante sabe cuáles son sus habilidades, su papel en el grupo y el valor que le aporta, y también conoce las habilidades, función y valor con que contribuyen los demás.

- Los miembros del equipo se alegran con los logros de sus compañeros tanto como con los propios.

- La comunicación entre los integrantes es abierta, informal y permanente.

Los gerentes disponen de un amplio abanico de herramientas para estimular el desarrollo de equipos: pruebas psicológicas, talleres de productividad y actividades de integración, entre otras. Para elegir los métodos más apropiados habrá que entender, en profundidad, las diferencias entre el estado actual del equipo y el ideal. Sin embargo, un camino es empezar por identificar los atributos y el potencial de cada miembro del equipo, y "la química" entre ellos: posibles áreas de conflicto y de compatibilidad. Las empresas que forman equipos de alto desempeño tienen un rasgo en común: el impulso por crear estrategias nuevas y efectivas para ayudar a crecer, y darle más poder a cada miembro del grupo."

La Práctica del Coaching

El coaching se vincula con lograr el máximo desempeño de los empleados a través del respeto y la valoración. A continuación algunas reflexiones aprendidas en los últimos años de rápida expansión del coaching ejecutivo:

Inspirar confianza y respeto mútuo. Una relación de coaching fructífera se sustenta en tres elementos interdependientes: confianza, respeto y libertad de expresión. Para cimentarla, es fundamental que nuestros actos sean coherentes con nuestro discurso; no difundir lo que los empleados nos confiaron; cumplir con las promesas y los compromisos; ser honestos, objetivos y justos; y recordar que no es necesario que alguien nos "agrade" para entablar una relación de respeto y confianza mútua.

Pedir permiso para ejercer el coaching. Demuestre respeto y consideración solicitando permiso al empleado para darle feedback: "-¿Puedo ofrecerle un par de sugerencias?" Acercarse a la gente de esta manera -ofreciendo compartir el poder y el control del superior- minimiza la probabilidad de una respuesta defensiva.

Repensar los objetivos de rendimiento. En las evaluaciones de desempeño típicas, los gerentes ponen el énfasis en las "áreas débiles" de su gente. Un enfoque más apropiado es pasar por alto las debilidades, y alentar y desarrollar lo que la gente hace bien naturalmente. Detectar las áreas donde sus empleados podrían alcanzar un desempeño estelar, y brindarles oportunidades para destacarse.

Encontrar fortalezas en las "debilidades". En vez de considerar las imperfecciones como algo a corregir, tratar de verlas como el reverso de las fortalezas. Por ejemplo, lo que parece "fragilidad" podría ser, en realidad, hipersensibilidad a las reacciones de la gente, y esta capacidad podría resultar útil en ventas, servicio al cliente y consultoría.

Ser objetivo. La observación y evaluación cuidadosas son esenciales para el coaching eficaz y justo. Además, el feedback debería incluir ejemplos específicos, no impresiones vagas y generales. Antes de saltar a conclusiones, asegúrese de haber visto lo suficiente. Si fuese necesario, coteje su evaluación con las de sus colegas de confianza.

Estar plenamente presente. Fije toda su atención en el otro. Escuche activamente: concéntrese no sólo en las palabras, sino también en las emociones y los mensajes implícitos.

Fomente las habilidades de "auto-gestión". Además de mejorar el desempeño de los empleados, los buenos "coachs" los ayudan a conocerse y desarrollarse: el objetivo es estimular el conocimiento de sí mismos que, con el tiempo, se transformará en la capacidad para autocorregirse.

(Fuente: Martha Craumer, Harvard Management Communication)

Organizaciones Altamente Confiables

Para el investigador norteamericano Enrique Mu (Carlow University, Pittsburgh), organizaciones altamente confiables son aquellas que, a pesar de operar en ambientes extremadamente complejos y dinámicos en donde las situaciones inesperadas pueden aparecer en cualquier momento, tienen un porcentaje de fallas y accidentes muy bajo. De hecho, la confiabilidad de estas organizaciones está por encima de otras que operan en ambientes mucho más benignos y estables.

Los siguientes son los procesos que contribuyen a desarrollar la alta confiabilidad de estas organizaciones.

1. Preocupación por el fracaso. Considerar todos los errores, aunque sean pequeños, como importantes y que por lo tanto necesitan ser corregidos. Las organizaciones de alta confiabilidad incentivan a su personal a reportar todos los errores y situaciones de riesgo que hayan ocurrido y a tratarlos a todos como problemas del sistema en vez de problemas de los individuos. Un gerente plenamente consciente desarrollará sistemas de reporte de incidentes, incentivos para el personal que detecte y reporte errores en el sistema y, más importante aún, será franco y abierto con sus propios errores.

2. Resistencia a la simplificación de interpretaciones. Los miembros de las organizaciones de alta confiabilidad también comparten la idea de que el mundo alrededor de ellos es complejo e impredecible; es decir, son reticentes a simplificar interpretaciones. Otra manera de entender esto es que las expectativas no deben ser asumidas como válidas sino que deben ser cuestionadas en todo momento. Un gerente plenamente consciente no solamente cuestionará las ideas presentadas por los miembros de su equipo sino que además los alentará a que discutan las suyas propias. Una organización de alta confiabilidad incentiva la generación de ideas diferentes y promueve la apertura a posiciones que desafían el statu quo.

3. Deferencia a los expertos y sensibilidad a las operaciones. Muchas sorpresas aparecen inicialmente en las primeras líneas de la organización donde ocurren pequenas disrupciones o errores. Si estas situaciones inesperadas son resueltas con rapidez, hay una oportunidad de evitar un escalamiento del problema a mayores proporciones.Por lo tanto, respecto de operaciones críticas en una organización, aquellos expertos que entienden los detalles de las actividades de la firma deben ser alentados a tomar acción incluso en ausencia de órdenes gerenciales. En otras palabras, es necesario que la organización sea extremadamente sensible con sus operaciones y que además desarrolle una cultura de gran deferencia a sus expertos para permitir que aquellos miembros conocedores de la organización se sientan con el poder de tomar acciones rápidas sin tener que esperar por instrucciones. Esto evita que haya un escalamiento del problema a un nivel en el cual la participación de la alta gerencia se haga necesaria o cuando el problema se haya vuelto inmanejable. Una organización de alta confiabilidad promueve las iniciativas a todo nivel, en particular para resolver problemas incipientes. El personal a todo nivel de la organización entiende que se espera de ellos que tomen acción inmediata para corregir problemas antes que crezcan a un punto en el cual no puedan ser corregidos o que se requiera la intervención de la alta gerencia.

4. Compromiso de supervivencia. Finalmente las organizaciones de alta confiabilidad son conscientes de que no existen instituciones con cero defectos o ambientes predecibles sin importar cuánto control de calidad o cuánto planeamiento se realice. Es decir, estas organizaciones están convencidas de que los desastres pueden ocurrir (y van a ocurrir) en cualquier momento. A pesar de ello, los miembros de una organización de alta confiabilidad comparten un compromiso de supervivencia sin importar cuál pueda ser la naturaleza de la adversidad. La expectativa de que un desastre puede ocurrir en cualquier momento es lo que permite a las organizaciones de alta confiabilidad no quedar inhabilitadas o en estado de parálisis cuando un desastre ocurre. Estas organizaciones simplemente se adaptan a la situación y buscan maneras alternativas de asegurar su supervivencia. Gerentes plenamente conscientes crean una cultura de supervivencia en sus organizaciones, enfatizando los momentos difíciles por los que pasó la organización y cómo se logró sobrevivir a pesar de las circunstancias, o tal vez a través de señalar los peligros que se avecinan.

(Fuente: Management Herald)

Consejos para el Líder

Para el consultor Tom Peters las siguientes son las 10 "cosas imprescindibles" sobre las cuales deben apoyar los líderes su diario accionar:

1. Decir... Haz del "no lo sé" una parte estratégica, central de tu vocabulario sobre el liderazgo. La incertidumbre está aquí para quedarse. Reconocerlo es una demostración de fortaleza.

2. Ver... Mantén tu mente centrada en las grandes posibilidades que hay más allá o, mejor, dentro de la incertidumbre que te rodea. Sé, como Napoleón, un "vendedor de esperanzas".

3. Hacer... Conviértete en una figura de la acción. La vida es demasiado corta y la vida empresarial demasiado caótica como para "hacerlo bien" la primera vez. Cuando tengas dudas (¡especialmente cuando tengas dudas!) ... ¡haz algo!

4. Fracasar... Acepta que los errores son el precio de la grandeza. Coloca en tu despacho un letrero que diga: "Recompensa los fracasos excelentes. Sanciona los éxitos mediocres". Y procura tenerlo siempre a la vista.

5. Tejer... Recuerda que unir a las personas -no darles órdenes- es la función número uno de todos los líderes de nuestra turbulenta era.

6. Planificar... Cuida tu legado realizando acuerdos específicos para la gente que te suceda. Mantra: ¡haz de mentor, haz de mentor, haz de mentor!

7. Actuar... Cultiva el arte del liderazgo, en particular, el arte del rendimiento. Liderar bien es un juego de la máxima categoría. De manera que representa tu papel.

8. Reducir... Clarifica el desorden que te impide centrarte. Crea una lista de cosas para no hacer, añade cosas regularmente a ella y "síguela" religiosamente.

9. Enfriar... Tienes que saber descansar. Escucha a los colegas cuando te adviertan que te estás quemando. Planifica vacaciones con regularidad (vacaciones largas y no un fin de semana de tres días en una parte u otra) y cumple esa planificación.

10. Amar... Ríe, sonríe y, de todas las formas posibles, expresa tu pasión por lo que haces.

Cómo Formar Equipos

Es indudable que el trabajo en equipo es un tema de importancia central en las organizaciones que desean mantener, en crecimiento constante, su nivel de competitividad. Sin embargo, muchas organizaciones deciden impulsar la formación de equipos de trabajo sin tener en cuenta ciertos requerimientos que son críticos para el éxito de los mismos. Pasemos rápida revista a esos aspectos:

- Formular la Misión grupal: el equipo debe establecer con absoluta claridad quiénes son, qué hacen, por qué lo hacen y para quién lo hacen. Esta Misión proporciona al equipo un propósito común y una identidad grupal.

- Desarrollar una Visión grupal que permita establecer hacia dónde está orientado el equipo, cuál será su futuro en los próximos años, cuál será su contexto, cuál la visión de éxito de cada integrante.

- Desarrollar las Normas que guiarán el accionar del equipo.

- Definir las Metas y Objetivos: es vital definir, con absoluta claridad, las metas y los objetivos que se desean alcanzar, así como los procesos para realizarlos y los indicadores de progreso que se utilizarán. Del mismo modo, deberá clarificarse el sistema que se empleará para retribuir y recompensar a cada miembro del equipo en función de los resultados alcanzados por el mismo.

- Definir los Roles que cada integrante del equipo representa en él. Esto permite definir la responsabilidad para acciones y tareas concretas y definir, además, los comportamientos y las acciones relacionadas con posiciones delegadas en el equipo.

- Desarrollar procesos de comunicación que faciliten el compartir información, tanto la relacionada con aspectos técnicos como con aspectos personales que ayuden al equipo y que ayuden a construir su cohesión.

- Desarrollar procesos para reuniones que permitan alcanzar con ellas resultados altamente efectivos.

- Desarrollar procesos de trabajo que faciliten técnicamente la ejecución de las tareas, su análisis y la introducción de mejoras.

Conflictos Interpersonales

Los conflictos en las relaciones interpersonales son, frecuentemente, el resultado de erróneas interpretaciones de los hechos. Aprender a analizar nuestros pensamientos y a desechar aquellos que son ilógicos o contraproducentes es un buen camino para mejorar nuestra competencia en el terreno de las relaciones. Veamos algunos errores que debemos evitar al encarar alguna situación:

- Automatismo: olvidar que nuestro estado emocional depende de nosotros mismos y no de los demás. Aunque el mundo exterior parezca atacarnos siempre podemos decidir como reaccionar, sin hacerlo de forma impulsiva o automática .

- Negativismo: elegir un detalle negativo de la situación, concentrarnos en él y llegar a la conclusión de que toda la situación es negativa. Miramos el mundo a través de lentes que sólo filtran lo negativo.

- Adivinación: hacer inferencias atribuyendo a los demás pensamientos que no hemos comprobado.

- Rotulación: aplicar rótulos, a nosotros mismos o a los demás, a partir de una sola acción equivocada.

- Obligación: pensar que todo son obligaciones en lugar de pensar en términos de posibilidades.

- Generalización: concluir en que lo malo que ha pasado una vez pasará siempre, en vez de pensar que lo ocurrido puede deberse a una causa circunstancial que no tiene porqué repetirse.

- Descalificación: descalificar lo positivo de una situación transformándolo en negativo. Incapacidad para reconocer las cosas buenas que nos suceden y aceptarlas.

- Razonamiento emocional: confundir nuestros sentimientos con lo que ocurre realmente y tomar esas emociones como evidencia sobre las opiniones de los demás.

- Extremismo: evaluar las cosas como "todo o nada", sin grises intermedios, olvidando que la realidad tiene, sin embargo, una amplia gama de matices.

- Dramatismo: magnificar lo malo de una situación e, inclusive, imaginar resultados posteriores negativos.

Sobre la Credibilidad

La confianza es el principal factor aglutinante en la organizaciones y, por lo tanto, es una competencia clave de los líderes. Stephen Covey la analiza en su libro "El factor confianza", Paidós. (fuente: Management Herald, Marzo 2008)

Los cuatro focos de la credibilidad

Hay cuatro factores que generan credibilidad, tanto para uno mismo como para los demás. Los primeros dos focos tienen que ver con el carácter y los dos segundos, con la competencia. Y los cuatro son necesarios para la confianza en uno mismo.

Foco 1: Integridad

El primer foco engloba la cuestiones relacionadas con la integridad. Es lo que se le ocurre primero a la mayoría de la gente cuando se piensa en confianza. Para muchos la "integridad" significa, esencialmente "honestidad" Aunque la integridad implica honestidad, es algo mucho más amplio. Es la integración; es hacer lo que dices; es ser congruente, por dentro y por fuera; es poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias.

Foco 2: Intenciones

El segundo foco engloba las cuestiones relacionadas con las intenciones. Tiene que ver con las motivaciones, las prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo; en otras palabras, cuando nos preocupamos sinceramente no sólo por nosotros mismos, sino también por las personas con las que interactuamos, a las que lideramos o servimos. Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intencióin oculta o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechamos de todo lo que dice o hace. Tanto la integridad como las intenciones con cuestiones relacionadas con el carácter.

Foco 3: Capacidades

El tercer foco contempla las cuestiones relacionadas con las capacidades. Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza: talentos, actitudes, destrezas, conocimientos y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar los resultados. Un médico puede ser bueno y moverse por motivaciones positivas, pero a menos que posea formación y conozca las técnicas para desarrollar la tarea que tenga entre manos (neurocirugía, por ejemplo), carecerá de credibilidad en ese terreno. Las capacidades también guardan relación con nuestra aptitud para infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza.

Foco 4: Resultados

El cuarto foco contempla cuestiones que giran en torno a los resultados. Se refiere a la trayectoria, al rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Si no logramos lo que se espera que hagamos, nuestra credibilidad disminuye. En cambio, cuando alcanzamos los resultados prometidos, nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento, de persona que logra objetivos... y la reputación nos precede.

Tanto las capacidades como los resultados son cuestiones relacionadas con la competencia.

Liderazgo Eficaz

El experto en liderazgo George Kohlrieser reflexiona sobre las cualidades que distiguen a los líderes eficaces (fuente: "Carta de Noticias", marzo 2008)

"Dirigir un equipo de trabajo siempre es una tarea ardua. Los líderes deben tener determinadas cualidades personales para conducir a un grupo de personas con un bagaje de emociones, sentimientos, capacidades, virtudes y defectos diferentes. Pero también dirigirlas es un juego de emociones y sensaciones contínuas. Todo el tiempo pueden vivirse situaciones que cambian la perspectiva de las tareas o de las responsabilidades.

Una de las características más importantes del líder consiste en tener una estrategia y saber hacia donde se dirige, aunque también debe poseer la flexibilidad para ajustarse a los cambios. Además, es necesario que sepa fomentar un buen vínculo con los seguidores y sea capaz de inspirarlos e involucrarlos en los objetivos. Cuando un líder construye este tipo de relación con su equipo tendrá el potencial para lograr el alto desempeño, tanto individual como grupal. En definitiva, logrará extraer lo mejor de cada uno.

El nuevo líder

Hay un cambio en el viejo estilo de liderazgo (caracterizado por las órdenes estrictas de jefes con todas las respuestas que conducen a su gente hacia metas claramente definidas), por un nuevo estilo en el que los líderes inspiran, apoyan y alientan a las personas para que estén motivadas. En este paradigma, los líderes no tienen todas las respuestas e incluso acuden a otros miembros de su propio equipo ante determinadas situaciones, quienes muchas veces, saben más que él.

Este nuevo líder debe adaptarse y ser capaz de pensar cuál es la mejor manera de asumir riesgos constructivos que le permitan alcanzar mejores resultados. Las organizaciones necesitan líderes que ayuden a proteger y desarrollar el talento de cada uno de sus miembros. Además, tienen que consolidar los vínculos con los empleados para que éstos se sientan bien tanto con él como con su trabajo, porque así se logra que le den a la compañía lo mejor de sí. Cuando la gente no está contenta con su tarea, los primeros en dejar la empresa son los más talentosos. Y, por el contrario, es más dificil que los talentos se desvinculen cuando la relación con el jefe les brinda seguridad y bases firmes. La inspiración es en realidad el principal aliado de un buen jefe y determina la retención del talento.

Aún los líderes introvertidos tienen que aprender a expresar la pasión y ser auténticos, porque eso lleva a la gente a confiar en ellos. Claro que, si es demasiado extrovertido y constantemente hace alarde de su papel de jefe, perderá autenticidad. El punto crítico consiste en desarrollar líderes que sientan pasión por lo que hacen y que puedan usar el poder del lenguaje para influir en la gente. Para capacitar este tipo de líderes se necesita coaching, un aprendizaje contínuo, entrenamiento y feedback por parte del equipo. Además, deben saber sin lugar a dudas cómo inspirar a las personas.

El líder ante situaciones críticas

Los líderes tienen que saber detectar con exactitud cuál es la crisis y qué la motiva, así como cuáles son las necesidades de su equipo y de la organización para comprometer a su gente. Eso significa que deberá tomar decisiones difíciles y realizar cambios que no siempre van a agradar o caer bien a sus seguidores. Durante las crisis, los líderes que saben manejar las emociones de su gente se convierten en una especie de lugar seguro en el cual el equipo se siente menos desorientado. En cambio, los líderes que se asustan ante un problema u obstáculo sólo consiguen que la crisis empeore. En estos casos, el error más común es focalizarse demasiado en los objetivos y olvidarse de que, para conseguirlos, deben crear un vínculo con la gente y su equipo. Otra equivocación habitual es el temor al conflicto, razón por la cual, los líderes lo evitan y empeoran aún más la situación, dividiendo al equipo. El tercer error común es no permitir que las personas se desarrollen y crezcan. En este sentido, estoy convencido de que tienen que permitirles equivocarse, darles nuevas oportunidades y presentarles desafíos para que puedan seguir aprendiendo. Muchas veces los líderes están concentrados en que los números cierren y se olvidan de cuán importante es la gente."

¿Por qué las Empresas Toman Pobres Decisiones?

Son conducidas por personas inteligentes, trabajadoras y bien intencionadas, sin embargo, las organizaciones toman pobres decisiones y cometen errores, muchos errores. ¿Por qué? ¿Cuál es la causa? En What Were They Thinking, Jeffrey Pfeffer plantea estrategias para dar respuesta a estas preguntas (fuente: Management Herald, enero 2008)

"Parecerían ser tres los temas que ayudan a explicar de qué modo las compañías toman decisiones pobres: 1) la importancia de considerar los efectos de la retroalimentación, la idea de que las acciones muchas veces tienen consecuencias no intencionales; 2) los inocentes, demasiado simplistas y casi mecánicos modelos de personas y organizaciones que parecen dominar tanto el discurso como la práctica, y 3) la tendencia a complicar en exceso lo que con frecuencia son sencillas elecciones. Al considerar estas ideas y sus implicaciones, creo que es posible, en muchas situaciones, llegar a un mejor entendimiento de qué hacer y cómo tomar mejores decisiones.

Parte I - Estrategias centradas en las personas

1. La cara del negocio. Son las personas y no el software las que construyen las relaciones con los clientes.

Debería ser obvio que construir y mantener una relación con un cliente comienza con la experiencia del cliente. Y esa experiencia depende en su gran mayoría de las interacciones con los empleados de la compañía, quienes verdaderamente son la "cara del negocio".

2. Haciendo que una compañía se parezca más a una comunidad.

Manejar las compañías como comunidades es efectivo por varias razones. La primera es que las personas son esencialmente sociales, criaturas filiales que disfrutan de estar con otras personas. Asegurar que las inclinaciones sociales naturales sean nutridas por las prácticas básicas de la administración es simplemente consistente con la más fundamentasl psicología humana, y aumenta la satisfacción que las personas sienten al estar en su trabajo y la fuerza de los lazos sociales que ayudan a ligarlos con la compañía.

Segundo, construir un sentido de comunidad ayuda a superar el dominante sentido de alienación y desconfianza tan predominantes en los lugares de trabajo actuales.

Tercero, uno de los mayores agentes de estrés de la vida contemporánea es tratar de balancear las demandas del trabajo y la familia. Incorporar las relaciones familiares y la preocupación por parte de la organización disminuye los conflictos y los problemas asociados.

3. De qué modo las compañías se hacen más inteligentes. Asumiendo riesgos y cometiendo errores.

Las frases "organización que aprende" y "mejoramiento contínuo" se han convertido en clichés de la administración. Sin embargo, pocas compañías realmente adoptan las prácticas administrativas que se requieren para ayudarlas a ser más inteligentes.

El aprendizaje organizacional requiere tres elementos: una clara comprensión de los problemas recurrentes, el deseo de destinar recursos para descubrir las causas profundas de esos problemas y valores culturales que fomenten el aprendizaje, lo que significa alentar a los empleados a encontrar, solucionar e informar sobre los errores mas que arreglar heroicamente las cosas y tapar el problema.

4. Por qué los empleados deben liderarse a sí mismos

Cuatro cosas suceden cuando las personas son más responsables por el resultado colectivo de una organización y desarrollan más de una tarea. Primero, una de las mejores maneras de aprender algo es haciéndolo. Segundo, sin una figura central fuerte a quien dirigirse, los miembros, invariablemente, no sólo hacen más cosas, sino que inician y son dueños de sus propias acciones. Tercero, las personas utilizan más sus talentos personales, habilidades y energía en los intereses de la empresa porque están totalmente comprometidos. Y cuarto, al tomar más responsabilidades, realizar más tareas y compartir la toma de decisiones, los miembros aprenden a defenderse a sí mismos, a comunicar sus ideas en forma más efectiva y a lidiar con el rechazo cuando, en un momento dado, no consiguen lo que quieren.

Parte II - Creando lugares de trabajo efectivos

1. Deje de hurgar en los bolsillos de sus empleados, así nunca arregla nada

Es dificil tener empleados motivados y comprometidos cuando sienten que han sido abusados y maltratados, que se les han pedido sacrificios no compartidos por otros y que se ven forzados a pagar los errores estratégicos de los directivos.

2. ¿Por qué espiar a los empleados? Construyendo confianza en el lugar de trabajo

La receta es simple. Antes de implementar la última tecnología para controlar a sus empleados, pregúntese qué es lo que piensa sobre las personas que trabajan con usted. Si no confía en sus empleados, quizás debería contratar a otros. Si confía en ellos, o espera construir una relación de confianza, trátelos en forma acorde.

3. ¿Todo trabajo, nada de juego? Quizás las largas horas de trabajo no sirven

Es tiempo que las compañías que han hecho de las largas noches de trabajo y los cortos fines de semana una prueba de lealtad acepten que el mito de muchas horas de trabajo y ningunas vacaciones es falso. En un mundo de negocios cada vez más dependiente del trabajo creativo y el capital intelectual, cuidar a las personas que espera sean la fuente de su éxito parece la mejor estrategia. Y frente a los cambiantes valores laborales de las generaciones que se incorporan a la fuerza de trabajo, las compañías pronto no tendrán más elección que adaptarse. Aquellos lugares que lo hagan primero y con más éxito seguramente estarán en una mejor posición competitiva

4. Los curriculums no dicen todo. Elija a las personas por lo que pueden hacer, no por lo que pudieron haber hecho.

Contratar personas con verdaderas habilidades y capacidad de liderazgo es dificil, pero vital para organizaciones de todo tipo y tamaño. No es dificil encontrar una persona que hable bien y tenga un curriculum perfecto, pero sí lo es encontrar personas que inspiren respeto y que ayuden a otras a trabajar en forma más eficiente y mejor. Las organizaciones invertirían bien su tiempo si lo utilizaran tratando de descubrir quién es una persona en realidad y qué es lo que efectivamente puede hacer.

Parte III - El poder del juego. Repensando el liderazgo y su influencia

1. El coraje de sobresalir. No tenga miedo de destacarse

Muchas personas obtienen cierto grado de éxito al destacarse dentro de una multitud, pero permaneciendo en ella. Hacer las cosas para sobresalir realmente -para empujar sus carreras y construir relaciones con las personas que tienen el poder- significa que a algunas personas no les gustará y que sentirán envidia por usted. Pero algunas personas están dispuestas a pagar ese precio para tener éxito.

2. Cómo encender el encanto. Construyendo influencias a través de una verdadera interacción persona a persona

Si su jefe o un colega hace otra cosa mientras está hablando con usted (atender su teléfono celular o revisar sus mails, por ejemplo), le está enviando un mensaje directo y poderoso: usted no es tan importante como el próximo e-mail o llamada telefónica que reciba. Y esa es una mala señal.

Las conclusiones que podemos sacar sobre este tema es que uno de los principios más importantes es ser educados y ponerse en el lugar de la otra persona. El segundo principio es que, dentro de lo posible, conviene realizar los negocios en persona, quizás por teléfono, pero nunca conducir reuniones serias utilizando e-mails.

3. Toda la verdad y nada más que la verdad

La verdad es una especie en extinción en las organizaciones. A las personas que rozan la superficie de los problemas se les suele decir que no "juegan para el equipo" o que están siendo "demasiado negativas". Y el viejo adagio sobre matar al mensajero, o por lo menos ofenderse con él, todavía está vigente.

Admitir los errores no sólo ayuda a construir una cultura organizacional de decir la verdad, también ayuda a movilizar el esfuerzo. La moral se resiente cuando las personas no creen que sus acciones afecten el rendimiento de la organización. Atribuir los errores a fuerzas fuera de nuestro control alimenta una cultura de impotencia. Admitir los errores es el primer paso hacia la recuperación. Pero nadie lo hará hasta ver a los líderes de la organización hacer lo mismo.

4. Rehusarse a perder. La insistencia paga

La determinación o la persistencia, tanto para una compañía como para un individuo, no significa continuar haciendo lo que ha funcionado en el pasado. El éxito requiere aprendizaje y adaptación. Lo que la persistencia implica es la cualidad de no darse por vencido, de ser capaz de obtener algo de la nada, de ajustar continuamente las tácticas y estrategias pero manteniendo el curso firme, superando contratiempos y obstáculos en el camino."

Competencias de un Líder

El experto en temas de desarrollo organizacional Warren Bennis detalla en su libro Managing for Dream las competencias básicas que comparten los líderes. Sin importar su perfil, estas competencias son:

- Manejo de la atención: a través de una visión, un "sueño" que fije claramente el objetivo y la dirección para la acción.

- Manejo de los significados: comunican de tal manera su visión que la convierten en fuente de significado para quienes los siguen.

- Manejo de la confianza: la confianza como aglutinante fundamental de toda organización.

- Manejo de sí mismo: se conocen bien en sus fortalezas y debilidades, y no vacilan ante el riesgo.

Las implicancias de estas cualidades en la organización son esenciales ya que, fundamentalmente, fomentan el empowerment. La gente se reconoce parte de la comunidad e identifica la importancia de su contribución a la misma, sintiendo que su aporte es crítico para el éxito. Nadie es obligado a actuar sino que es "instado"a hacerlo. El esforzarse en pos de objetivos compartidos es lo que da significado a la tarea y es allí donde está el corazón del espíritu de equipo. Así el liderazgo motiva por la identificación antes que por el castigo o la recompensa. El líder tiene que crear una cultura donde las ideas fluyan libremente, no para "resolver" problemas sino para encontrarlos, y en la que la gente sienta que es el centro de la acción en lugar de la periferia.

Junto a estas competencias los líderes deben agregar siete atributos:

- Competencia técnica.

- Capacidad de conceptualización.

- Historial de logros.

- Habilidades interpersonales.

- Gusto por el talento.

- Buen juicio.

- Carácter.

Finalmente, estos líderes se destacan en:

1. Estimular el capital intelectual: reconocen y utilizan el capital intelectual encubierto de sus colaboradores instándolos a emplear el 100% de su capacidad. Invierten en la capacitación de su personal y no vacilan en rodearse de gente que los supera en talento si eso es bueno para la organización.

2. Transformar la organización: los procesos de cambio son el resultado de una planificación cuidadosa y gradual, y no de la imposición. Este proceso reconoce la existencia de una cultura organizacional y de una estructura informal que es esencialmente conservadora. El cambio será más efectivo cuando se logre con el compromiso y la colaboración de todos los afectados.

3. Ser guías permanentes: constantemente recuerdan a la gente lo que es importante. El faro que proviene del enunciado de la visión y de los objetivos compartidos es lo que da propósito y sentido al trabajo. Si esto se olvida la organización se burocratiza.

4. Aceptan los errores: propios y ajenos. Los consideran como algo esperable producto de la misma acción. Se concentran en la tarea y no en justificar el pasado. Tal vez ven en el fracaso la puerta para una oportunidad.