¿Está su Empresa Preparada para el Coaching?

¿Parecen usted y sus empleados una causa perdida? Desafortunadamente, cabe la posibilidad e que tanto usted como ellos estén desesperanzados. Pero antes de quedarse afuera, Brad Sugars, fundador y CEO de ActionCOACH, tiene algunos tips para medir las probabilidades de que un coach profesional sea capaz de ayudar a su organización. Hay seis aspectos para determinar si usted y su compañía son aptas para un proceso de coaching, y para saber qué considerar antes de contratar a un coach de negocios.

1) ¿Es usted entrenable, o al menos tiene deseos de serlo? Esto significa reconocer que usted no lo sabe todo y que está dispuesto a implementar ideas nuevas y, a veces, incómodas para su compañía. Usted debe también estar dispuesto a aceptar que la razón por la cual su organización opera en la forma que lo hace es por lo que usted sabe, y por lo que usted ha estado haciendo.

2) ¿Se hará responsable? En grandes negocios, los altos ejecutivos son responsables ante los accionistas y los directores. Como dueño de un negocio pequeño, usted está solo. El coaching de negocios modifica esta dinámica introduciendo un "amigo irracional" que cuestiona las tareas y los objetivos, para asegurarse de que usted lo haga también.

3) ¿Es la cultura de su compañía la correcta para un proceso de coaching" El coaching de negocios funciona mejor en un medio que no esté sobre-politizado. Hay que comprender que la cultura comienza desde arriba, y que también se forma a partir de la falta de una cultura organizada, donde para ponerlo claramente, los internos ponen las reglas y dirigen el hospicio.

4) ¿Qué método de cambio es el mejor para su negocio? El mejor coaching de negocios se concentra en el largo plazo, porque un gran número de elementos debe estar en su lugar para que las compañías sean rentables. La fuerza de un coach de negocios se debe analizar de acuerdo a los sistemas y metodologías detrás de su programa.

5) ¿Tiene una lista de preguntas para su posible futuro coach de negocios, y está preparado para las respuestas? Generalmente, debe sentir que hay empatía con su coach. Las preguntas para un futuro coach de negocios incluyen:

- ¿Cómo trabajará con mi compañía y mi equipo?

- ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Cómo se aplican sus antecedentes a mi compañía? ¿Ha trabajado o trabaja en un sistema de desarrollo de negocios ya probado?

- ¿Qué clase de apoyo le da su compañía de coaching? ¿Qué tan grande es su red?

- ¿Tiene un registro de la experiencia y resultados probados de su compañía?

6) Después de su entrevista inicial, hágase estas preguntas que lo ayudarán a guiar su decisión: ¿El coach ...

... delineó claramente las diferencias entre coaching y consultoría?

... hizo buenas preguntas?

... lo hará responsable?

... fue sincero acerca de cómo deberían trabajar juntos?

... lo puso a usted y su compañía primero, o sólo estaba interesado en vender sus productos y/o servicios?

(Fuente: Training Magazine 07/01/09)

¿Tiene Usted Claras sus Metas?

Existen profundas implicaciones para los individuos y las organizaciones en cuanto a la clarificación de las metas de vida para el crecimiento personal. Si bien se hacen grandes esfuerzos en las organizaciones para crear e implementar sistemas gerenciales que definan objetivos organizacionales y dirijan a sus integrantes en la prosecución de tales objetivos, no ha habido ningún esfuerzo dirigido a ayudar a esas personas a definir y buscar sus metas personales. Así, encontramos muchas organizaciones que intentan llegar a algo en forma colectiva con la ayuda de individuos que no tienen la menor idea de adónde van o porqué debieran llegar allí.

La calidad de las metas en la vida de una persona influye en el éxito o el fracaso que experimente en su vida. Algunas características de las metas predisponen a un individuo al éxito, facilitan el crecimiento y el desarrollo personal. Otras metas predisponen al individuo al fracaso, deprimen y desmoralizan, crean el estancamiento y la decadencia personal.

Distintas investigaciones confirman la importancia de las metas para la persona y sus aspiraciones vitales. El compromiso con metas fijadas con claridad ayuda a su realización, aunque existen varios factores que lo dificultan, por ejemplo:

1. Renuncia a abandonar unas metas para escoger otras. Optar por una meta significa rechazar implícitamente otras. A menos que uno crea en la importancia de una meta y su valor superior, otras predominarán, con el correr del tiempo, sobre la decisión inicial.

2. Temor al fracaso. Quien no persigue metas ni ideales no se expone al fracaso. Comprometerse con un futuro implica un riesgo para la autoestima. El temor al fracaso dificulta el compromiso total con la meta.

3. Falta de autoconocimiento. Es dificil fijar metas y hacer planes para el futuro cuando uno no se conoce a sí mismo ni sabe a qué aspira. La confusión en esto lleva a la duda acerca e cuál debe ser el propio futuro.

4. Falta de conocimiento acerca del medio ambiente. La falta de conocimiento respecto de las oportunidades con que se cuenta en el medio puede ocasionar también confusión e incapacidad para fijar metas con las que uno podría comprometerse. Una parte importante del proceso de fijar metas es el de investigar los recursos y las oportunidades del medio.

5. Inseguridad y escasa confianza en sí mismo. Si las circunstancias o el estilo de vida de uno lo hacen sentirse víctima impotente de las circunstancias, tendrá dificultad para planificar su futuro y comprometerse con metas futuras. El lograr éstas implica una sensación de dominio de sí mismo y del propio medio. Para comprometerse con una meta, hay que sentir que se posee la aptitud para alcanzarla.

Por supuesto que como contrapartida de todos estos factores que pueden producir dificultad para alcanzar las metas, hay cosas que se pueden hacer para aumentar el compromiso con las mismas:

1. Examen del valor de la meta fijada y comparación con alternativas rechazadas. Al considerar explícitamente las diversas alternativas que pueden surgir, hay que evitar que cualquiera de ellas, por lo imprevista, nos haga vacilar en un momento de debilidad. Una técnica especialmente útil para el caso es vincular las metas a corto plazo con los objetivos a largo plazo. La conciencia de que una meta a corto plazo, particularmente dificil, está vinculada con un objetivo a largo plazo, puede evitar que se la rechace a cambio de algo de provecho inmediato pero inútil a largo plazo.

2. Comprometerse a un proceso contínuo de autoevaluación y fijación de metas. Nadie puede planear su futuro de una vez. El mundo cambia demasiado rápidamente como para que alguno de nosotros pueda prever claramente el futuro, y nuestros fines cambian a medida que crece nuestra experiencia.

3. Apoyo de los demás. Las metas se alcanzan mejor dentro de un ambiente de cooperación. El desarrollo personal no debe darse en soledad. Es a través de las interacciones con los demás como nos descubrimos y captamos los primeros atisbos de nuestros ideales.

4. Percepción y conciencia del futuro. El planear para el futuro implica una conciencia permanente de cómo podemos determinar por anticipado nuestro futuro. Un proceso de fijación de metas significa reconocer que lo que hago en este momento influirá sobre lo que podré hacer o ser en algún momento del futuro.

Impulsando el Compromiso

El consultor norteamericano Warren Bennis, en su libro Líderes, despliega cuatro eficaces estrategias para lograr el compromiso de los miembros de una organización:

Estrategia 1: Prestar y centrar la atención a través de la visión

1. Lo que importa es comunicar e institucionalizar la visión con éxito en toda la empresa. La visión engendrada por el líder puede ser genial, pero eso sólo importa si ha sido comunicada con éxito a toda la organización y ha sido efectivamente institucionalizada como principio orientador.

2. Los líderes tienen el mismo poder que las ideas son capaces de comunicar. La visión no se puede imponer en una organización por decreto, por el ejercicio del poder o la coerción.

3. La visión es más un acto de persuación y de creación de un compromiso entusiasta. La visión debe ser adecuada a la época, a la organizaicón y a la gente que trabaja en la misma.

4. El líder trata de eliminar posibles distorsiones en la comunicación. En cualquier comunicación tiene lugar una cierta distorsión, pero el gran líder parece capaz de encontrar la metáfora justa que esclarece la idea y minimiza esa distorsión. A menudo la metáfora trasciende la comunicación verbal, apela a los instintos y despierta ecos en las necesidades emocionales del que escucha. Otra manera que tiene el líder de comunicar una nueva visión es actuar con coherencia respecto de ella y personificarla.

5. La visión debe estar viva siempre. No se trata de que el líder ofrezca una visión del futuro de una sola vez para dejarla luego languidecer. Se debe repetir permanentemente. Se ha de incorporar a la cultura de la organización y reforzar a través de la estrategia y el proceso de toma de decisiones.

6. El líder impulsa la arquitectura social. Si la organización tiene éxito, la imagen de la visión debe surgir de las necesidades de toda la organización y es menester que todos los actores importante la afirmen y la hagan suya. En resumen, el líder debe convertirse en parte de una nueva arquitectura social en la organización.

Estrategia 2: Lograr significado a través de la comunicación

1. El líder modela el funcionamiento de la arquitectura social. Más allá de sus capacidades visionarias, un líder debe ser un arquitecto social que comprenda la organización y modele su funcionamiento. La arquitectura social de cualquier organización determina qué se dice, quién lo dice, a quién y acerca de qué, así como el tipo de acción que de ello se sigue.

2. La arquitectura social es intangible, pero gobierna la manera en que la gente actúa, los valores y las normas. La arquitectura social se transmite sutilmente a grupos e individuos así como la idea de vinculación y de trabajo en el seno de una compañía.

3. Significado de "arquitectura social". Puede ser pensada como las normas y los valores que modelan la conducta en cualquier medio organizado. Los elementos principales que la definen son: los orígenes de la organización, su principio operativo básico, la naturaleza de su trabajo, la gestión de la información, la toma de decisiones y el poder, la influencia y el estatus. Estos elementos caracterizan tres tipos de organizaciones diferentes: el colegial, el personalista y el formalista.

Estrategia 3: Confianza a través del posicionamiento

1. ¿Qué es la confianza? La confianza es la amalgama emocional que une a los seguidores con el líder, y su acumulación es una medida de la legitimidad del liderazgo. La confianza es el ingrediente básico en todas las organizaciones y, para producirla, tiene que haber predictibilidad, esto es, capacidad para predecir el comportamiento de los otros. La capacidad para producir resultados con gran probabilidad de éxito engendra confianza y la mantiene.

2. Es imposible lograr confianza si no se cumplen dos condiciones. 1) la visión del líder ha de ser clara, atractiva y alcanzable para la organización; 2) Las posiciones del líder deben ser claras.

3. Posicionamiento organizacional. Posicionamiento organizacional se refiere al proceso por el cual una organización dibuja, establece y sostiene un nicho visible en sus medios externos. Abarca todo lo que el líder debe hacer para coordinar el medio interno y el medio externo en el tiempo y en el espacio.

Estrategia 4: El despliegue del yo

1. Una cualidad del líder por encima de todas es el aprendizaje.

2. Los líderes son aprendices permanentes. Algunos líderes son lectores voraces, otros apenden sobre todo de otras personas. Casi todos los líderes se destacan por su capacidad para aprender de la experiencia. La mayoría tuvo la habilidad de saber escoger un reducido número de mentores y de experiencias clave que moldearon poderosamente su filosofía, su personalidad, sus aspiraciones y sus estilos operativos.

3. El aprendizaje es el combustible esencial del líder. Es la fuente de energía que mantiene el vigor encendido continuamente, nueva comprensión y nuevos retos. Los líderes no descubrieron como se aprende sin más, sino como se aprende en un contexto organizacional. Tienen capacidad para concentrarse en lo que más interesa a la organización y para emplear la organización como medio de aprendizaje. Los líderes de mayor éxito lo han logrado desarrollando un conjunto de habilidades:

- Reconocer y compartir la incertidumbre.

- Acoger el error.

- Responder al futuro.

- Adquirir competencia interpersonal.

- Enriquecer el conocimiento de sí mismo.

El Camino Hacia la Excelencia

En su libro Hardwiring Excellence, Quint Studer detalla los principios fundamentales para el logro de la excelencia en las organizaciones (fuente: Management Herald):

Principio 1: comprometerse con la excelencia. El camino comienza con un firme y apreciable compromiso con la excelencia. Un compromiso con la excelencia impacta positivamente en los resultados finales mientras que permite a la organización poner en práctica su misión y sus valores. Coloca al personal y a la dirección detrás de un mismo objetivo y pone de nuevo en primer plano el "por qué" de la organización. Comprometerse con la excelencia significa proponer objetivos mensurables o resultados deseables bajo cada uno de los cinco pilares básicos: personas, servicio, calidad, finanzas y crecimiento.

Las organizaciones pronto descubren cómo cada uno de los aspectos de las actividades que realizan están interrelacionados y tienen una causa-efecto en otras áreas. Uno de los puntos fuertes de alinear objetivos bajo los cinco pilares es la manera en que se logran los resultados conjuntos.

Principio 2: medir las cosas importantes. Para alcanzar la excelencia en los cinco pilares las empresas deben poder valorar objetivamente su situación actual y luego monitorear el progreso de los objetivos que han fijado. Este principio ayuda a las organizaciones a definir objetivos específicos, medir el progreso de dichos objetivos y alinear los recursos necesarios para conseguirlos.

Las mediciones provocan la alineación de los comportamientos deseados. Entusiasma a la organización cuando se logran los objetivos. También hace que los individuos sean personalmente responsables de los resultados y ayudan a determinar si las cosas están funcionando. No se mide simplemente por medir. Se mide para unificar el liderazgo y el comportamiento de los empleados, que se transmite a toda la organización para lograr resultados. Cuanto mejor se puedan alinear estos comportamientos, más rápidamente se alcanzarán los resultados deseados y se crearán oportunidades para brindar reconocimiento.

Este principio es un elemento crítico en una cultura de servicio y excelencia operativa ya que lo que se mide, se hace. Uno de los puntos más importantes sobre las mediciones es realizarlas con suficiente frecuencia como para poder recompensar y reconocer los comportamientos lo más pronto posible.

Principio 3: construir una cultura alrededor del servicio. Este punto indica que hay que definir las acciones que conducirán hacia los resultados buscados. También es fundamental generar en la organización una actitud de entusiasmo hacia el cambio, ya que los cambios no son fáciles. Es importante hacer que el personal apoye a los líderes en este cambio y se comprometa con el proceso. Una manera clave de conducir este proceso de mejora y concentración en el servicio es establecer equipos de servicio. A través de los equipos se compromete a los empleados con la cultura deseada y se provee la oportunidad de crear acciones para obtener resultados. Y cuando los empleados ven resultados comprenden el objetivo y se comprometen más con el cambio.

Principio 4: crear y desarrollar líderes. Para que una organización sea grande tiene que tener grandes líderes. Para tener grandes líderes la organización tiene que invertir en ellos. El entrenamiento de los líderes se encuentra en el centro de los motivos por los cuales los empleados quieren trabajar en una organización y quedarse en ella. Lo importante es el ambiente de la unidad de trabajo y el supervisor. Las personas no dejan su trabajo. Dejan el ambiente en el que trabajan. Dejan los lugares en los que trabajan porque la relación con sus jefes no es la que querían. Los empleados quieren ir a un lugar de trabajo donde sientan que tienen un propósito, donde sientan que hacen un trabajo que es valorado y donde puedan marcar una diferencia.

Si una organización no entrena ni desarrolla las habilidades de sus líderes, no puede tener éxito. Es imposible que una organización tenga éxito aplicando sus valores si no invierte en desarrollar las competencias de liderazgo necesarias.

Principio 5: concentrarse en la satisfacción de los empleados. Los empleados satisfechos relizan un mejor trabajo. Es así de simple, los empleados quieren tres cosas: 1) Creer que la organización donde trabajan tiene el propósito correcto; 2) Saber que su trabajo vale la pena; 3) Marcar una diferencia.

La acción N° 1 hacia la satisfacción de los empleados es recorrer los lugares de trabajo teniendo siempre en cuenta la búsqueda de resultados. Los puntos clave a considerar son: generar una buena relación; mostrarse accesible; deseo de trabajar codo a codo; diseñar sistemas eficientes; entrenamiento y desarrollo; preocuparse por si los empleados poseen las herramientas y el equipamiento para hacer su trabajo; apreciación.

Principio 6: construir la responsabilidad personal. Este principio recomienda crear un sentido de pertenencia y propiedad dentro de la organización. Es sorprendente lo que son capaces de hacer los empleados cuando sienten el poder de que sus comportamientos y acciones están alineados con los de todos los demás dentro de la organización. Es preciso observar si los empleados se sienten dueños del lugar o se comportan como inquilinos. El objetivo de los líderes es crear una cultura que genere dueños y no inquilinos. No se puede motivar a los empleados, ellos se motivan a sí mismos, pero un buen líder puede crear una cultura de trabajo donde las personas se sientan más inspiradas a motivarse a sí mismas que en otros ambientes de trabajo. Para implementar un programa exitoso se requiere: fijar objetivos claros y comunicarlos; establecer un proceso de revisión; recompensar y reconocer las ideas nuevas; entrenar a los líderes a tener las respuestas adecuadas; definir sistemas de medición de responsabilidades; poner en marcha el programa y actualizarlo permanentenemte con el foco en los objetivos.

Principio 7: alinear comportamientos con objetivos y valores. Los primeros seis principios pueden producir avances significativos en una organización pero, para mantener esos avances, una organización debe alinear la evaluación de sus líderes con los resultados y comportamientos deseados implementando una objetiva y mensurable herramienta para evaluación de líderes. Este es uno de los puntos más importantes, evaluar a los líderes y hacerlos responsables por los resultados obtenidos. La organización debe estar preparada para recompensar a los líderes basándose en esos resultados, demostrar un compromiso sostenido con la capacitación de los líderes para que puedan alcanzarlos y desprenderse de aquellos individuos que no estén consiguiendo resultados, por más doloroso que esto parezca.

Principio 8: comunicar a todos los niveles. Para comunicar algo hay que ser implacable. La comunicación en todos los niveles es crítica y siempre se puede mejorar la manera en que se transmite la información en una organización, así como su amplitud y profundidad. Una organización no puede sentirse confiada de que está haciendo un buen trabajo de comunicación hasta que los cajeros de la cafetería tenga la misma información que el vicepresidente sobre los objetivos, la dirección y el progreso de la organización. Cuando todos entienden qué es lo importante y qué se espera de ellos, un tremendo crecimiento puede tener lugar.

Principio 9: reconocer y recompensar el éxito. Este principio muestra cómo interconectar los reconocimientos de un gran trabajo. Al llamar la atención sobre estos comportamientos, se producirá una repetición de dichos comportamientos. Para ello es esencial interconectar las recompensas y los reconocimientos.

Errores en los Procesos de Innovación

Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Morgan W. McCall Jr., Profesor de la Escuela de Negocios Marshall, afirma que aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus lideres. A continuación cuatro de ellos:

1. Confusión sobre el papel del líder. El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.

2. Foco demasiado estrecho. Aunque los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.

Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.

3. Mensajes contradictorios. Los líderes que subestiman la importancia del papel simbólico del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.

Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.

4. La creencia en el "auto-desarrollo". Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determine quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.

(Fuente: "Carta de Noticias" #4)

Resilencia Estratégica

Las uñas comidas y los tics nerviosos de sus empleados arruinan su apariencia y, también pueden estar arruinando a su empresa. Según Sirota Survey Intelligence (SSI), organización de EE.UU. especializada es estudios actitudinales, los empleados ansiosos respecto de su futuro -especialmente durante períodos de desafíos económicos como el actual- pueden afectar en forma adversa la rentabilidad de una empresa de distintas formas: brindando un servicio mediocre al cliente, no comprometiéndose intelectualmente con su trabajo, o haciendo planes para cambiar de empleo. Sirota afirma que se puede construir una forma de trabajo más resilente siguiendo estos pasos:

Construir una "cultura de compañerismo". Aquellas empresas con una "cultura de compañerismo" se desempeñan mejor que sus competidores, tanto en momentos de bonanza como de caída de los negocios. Una "cultura de compañerismo" se caracteriza por diversos elementos algunos de los cuales son: confianza, perspectivas a largo plazo, toma de decisiones conjunta, comunicación abierta, participación en las ganancias y un trato diario equitativo. Douglas Klein, presidente de SSI, dice que estos valores deben ser seguidos día a día, especialmente en tiempos de grandes desafíos, para que la "cultura de compañerismo" funcione.

Crear. comunicar e implementar, exhaustivamente, zonas de seguridad antes de recurrir a la reducción de estructura. Un empleador que trata a sus empleados como verdaderos compañeros, dice Klein, hace todo lo posible para evitar despidos. Crease o no, llegado el caso encontrará empleados dispuestos a participar en los arreglos de su propia desvinculación. La clave está en que los empleados confíen en los gerentes, que sientan que la gerencia está siendo abierta y honesta, y que hacen todo lo que pueden para amortiguar el golpe.

Concentrarse en la conducta de los supervisores y gerentes inmediatos. Sencillas conductas gerenciales tales como brindar oportuno reconocimiento a los empleados, apoyar su desarrollo contínuo, y ofrecerles coaching y guía, significa mucho para ellos, dice Klein, especialmente cuando se sienten ansiosos. Durante esos momentos, es fundamental ser consistente entre lo que se dice y lo que se hace, y crear un medio donde todos sean respetados.

Prestar mayor atención a los empleados con alto potencial. Aún en una economía dura, los empleados con alto potencial son los que tienen más oportunidades, por lo tanto son los que se irán ante tiempos difíciles. Por ello, dice Klein, es preciso desarrollar una estrategia para retener a estos empleados que incluya énfasis en el desarrollo de sus carreras, ofrecerles proyectos especiales que les permitan satisfacer su necesidad de logro, y asegurarse de que puedan aprovechar ventajosamente las oportunidades de entrenamiento y desarrollo.

Crear sistemas para que todos los empleados puedan contribuir a los objetivos de eficiencia y efectividad de la compañía. Un excelente mecanismo es el de compartir las ganancias, sugiere Klein. Este método consiste en compartir con los empleados las ganancias que éstos contribuyen a generar para la organización. Estos programas son motivadores y ejemplifican una "cultura de compañerismo".

No excluir a los empleados del proceso de búsqueda de soluciones. Las gerencias suelen no compartir planes e información con sus empleados durante los tiempos difíciles, dice Klein. Comunicarse de manera abierta y pedir ayuda en las acciones que se están por tomar, ayuda a minimizar los sentimientos de impotencia de los empleados.

Efectuar períodicas evaluaciones de los empleados. Las empresas necesitan evaluar que tan ansiosos se sienten sus empleados y supervisores con respecto a temas internos y externos, y que tan bien la cultura y las prácticas gerenciales los están amortiguando, dice Klein. Es preciso monitorear el nivel de stress de los trabajadores y sus percepciones respecto de su carga de trabajo, y estar atentos a síntomas de burnout.

(fuente: Training Newsletter, set 08)

Conversaciones Difíciles

Frecuentemente se llevan a cabo en las organizaciones conversaciones difíciles que afectan, en gran medida, los niveles de colaboración y el resultado de la toma de decisiones. Douglas Stone nos alerta acerca de la importancia que eviste el eficiente manejo que los gerentes hacen de estas conversaciones (fuente: diario La Nación).

"En el mundo de la empresa hoy tenemos que enfrentar conversaciones difíciles todos los días. Aprender a manejarlas con eficiencia no es tan sólo una buena idea, sino que resulta fundamental para el éxito de cada gerente, de su departamento y por último para la organización como un todo. No hacerlo, implica un alto costo, porque los conflictos que se prolongan consumen energía, anulan la creatividad y destruyen el trabajo en equipo. En contraste, cuando las conversaciones se manejan bien, la colaboración y la productividad van de la mano, la moral se eleva y se toman mejores decisiones.

La persuación y la resolución de problemas ya no van de la mano con el status y la autoridad, sino que dependen de su habilidad comunicacional. Las organizaciones también se están haciendo más fluídas, los roles se hacen más ambiguos, se superponen y cambian rápidamente. Con el surgimiento de los equipos multifuncionales, las personas de diferentes subculturas organizacionales son requeridas para el trabajo en conjunto.

Finalmente, las organizaciones se están haciendo más "rápidas", lo que significa que el ciclo temporal de los proyectos se comprime, y el tiempo es una medida clave para el mercado. Trabajar más rápido requiere que la gente se comunique más eficientemente y claramente.

Cada conversación difícil, sin importar el contexto, no es sólo una conversación sino tres conversaciones. Prepararse para cada una de ellas es la mejor manera de asegurarse una resolución positiva.

1. La conversación del "qué pasó". El primer nivel de una conversación es alrededor de la sustancia. Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos de quién dijo qué, qué nos motivó, qué pasó o qué debemos hacer ahora. Un error común que cometemos aquí es concentrarnos en la culpa en lugar de aprender y mejorar. Esto inhibe esta conversación. Si tememos el castigo, solemos tratar de encubrir nuestros errores en lugar de explorarlos. Por lo tanto tendemos a cometerlos de nuevo. En la mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman un equipo o una escala jerárquica, han contribuído al problema. Concentrarnos sólo en las causas superficiales puede dejar causas más profundas sin ser diagnosticadas.

2. La conversación de los sentimientos. El segundo nivel de una conversación difícil está relacionado con los sentimientos, y allí tendemos a cometer dos errores clave.Creemos que los sentimientos no sin importantes, y consideramos que hablar sobre lo que cada uno siente es una pérdida de tiempo. Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre ellos. Cuando los sentimientos están en el corazón del problema, evitarlos sólo termina demorando su resolución. Si estoy herido, frustrado o sintiéndome traicionado por lo que alguien hizo, pretender que el problema es algo más, nunca nos llevará hacia donde queremos llegar.

Los buenos gerentes se preocupan mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están dispuestos a hablar de ello. Están capacitados también para identificar sus propios sentimientos. Pero los buenos gerentes no se condicionan por los sentimientos fuertes de los demás.

3. La conversación de la identidad. Si una conversación aparece difícil para usted, parte de la causa es que el mero acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad, su imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el de anunciar malas noticias. Si un gerente necesita decirle a un empleado que éste no está cumpliendo con las expectativas de la empresa, esto puede amenazar la identidad del gerente como "buena persona". Por otro lado, sime dicen que no están contentos con mi trabajo yo podría pasar un mal momento asimilándolo, porque amenaza mi propia imagen como empleado "competente".

No hay solución fácil para este problema. Pero sirve entender cuáles son nuestros puntos clave de identidad y hacerlo antes de involucrarnos en una conversación difícil. Pregúntese a usted mismo: "¿qué parece decir de mí esta situación?" Si puede identificar que aspectos de su identidad aparecen en riesgo en la conversación puede pensar más claramente sobre si sus inquietudes son racionales o no, y cómo podría responder en el momento si pierde su balance.

Conclusión. Nada hará que las conversaciones difíciles en los negocios se transformen en fáciles. El éxito no es eliminarlas, sino el modo de enfrentarlas hábilmente. Incrementar nuestra habilidad para involucrarnos en ellas, para sentir menos ansiedad y obtener mejores resultados. Las complejidades que enfrentan los gerentes de hoy no demandan menos que eso."