Frecuentemente se llevan a cabo en las organizaciones conversaciones difíciles que afectan, en gran medida, los niveles de colaboración y el resultado de la toma de decisiones. Douglas Stone nos alerta acerca de la importancia que eviste el eficiente manejo que los gerentes hacen de estas conversaciones (fuente: diario La Nación)."En el mundo de la empresa hoy tenemos que enfrentar conversaciones difíciles todos los días. Aprender a manejarlas con eficiencia no es tan sólo una buena idea, sino que resulta fundamental para el éxito de cada gerente, de su departamento y por último para la organización como un todo. No hacerlo, implica un alto costo, porque los conflictos que se prolongan consumen energía, anulan la creatividad y destruyen el trabajo en equipo. En contraste, cuando las conversaciones se manejan bien, la colaboración y la productividad van de la mano, la moral se eleva y se toman mejores decisiones.
La persuación y la resolución de problemas ya no van de la mano con el status y la autoridad, sino que dependen de su habilidad comunicacional. Las organizaciones también se están haciendo más fluídas, los roles se hacen más ambiguos, se superponen y cambian rápidamente. Con el surgimiento de los equipos multifuncionales, las personas de diferentes subculturas organizacionales son requeridas para el trabajo en conjunto.
Finalmente, las organizaciones se están haciendo más "rápidas", lo que significa que el ciclo temporal de los proyectos se comprime, y el tiempo es una medida clave para el mercado. Trabajar más rápido requiere que la gente se comunique más eficientemente y claramente.
Cada conversación difícil, sin importar el contexto, no es sólo una conversación sino tres conversaciones. Prepararse para cada una de ellas es la mejor manera de asegurarse una resolución positiva.
1. La conversación del "qué pasó". El primer nivel de una conversación es alrededor de la sustancia. Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos de quién dijo qué, qué nos motivó, qué pasó o qué debemos hacer ahora. Un error común que cometemos aquí es concentrarnos en la culpa en lugar de aprender y mejorar. Esto inhibe esta conversación. Si tememos el castigo, solemos tratar de encubrir nuestros errores en lugar de explorarlos. Por lo tanto tendemos a cometerlos de nuevo. En la mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman un equipo o una escala jerárquica, han contribuído al problema. Concentrarnos sólo en las causas superficiales puede dejar causas más profundas sin ser diagnosticadas.
2. La conversación de los sentimientos. El segundo nivel de una conversación difícil está relacionado con los sentimientos, y allí tendemos a cometer dos errores clave.Creemos que los sentimientos no sin importantes, y consideramos que hablar sobre lo que cada uno siente es una pérdida de tiempo. Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre ellos. Cuando los sentimientos están en el corazón del problema, evitarlos sólo termina demorando su resolución. Si estoy herido, frustrado o sintiéndome traicionado por lo que alguien hizo, pretender que el problema es algo más, nunca nos llevará hacia donde queremos llegar.
Los buenos gerentes se preocupan mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están dispuestos a hablar de ello. Están capacitados también para identificar sus propios sentimientos. Pero los buenos gerentes no se condicionan por los sentimientos fuertes de los demás.
3. La conversación de la identidad. Si una conversación aparece difícil para usted, parte de la causa es que el mero acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad, su imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el de anunciar malas noticias. Si un gerente necesita decirle a un empleado que éste no está cumpliendo con las expectativas de la empresa, esto puede amenazar la identidad del gerente como "buena persona". Por otro lado, sime dicen que no están contentos con mi trabajo yo podría pasar un mal momento asimilándolo, porque amenaza mi propia imagen como empleado "competente".
No hay solución fácil para este problema. Pero sirve entender cuáles son nuestros puntos clave de identidad y hacerlo antes de involucrarnos en una conversación difícil. Pregúntese a usted mismo: "¿qué parece decir de mí esta situación?" Si puede identificar que aspectos de su identidad aparecen en riesgo en la conversación puede pensar más claramente sobre si sus inquietudes son racionales o no, y cómo podría responder en el momento si pierde su balance.
Conclusión. Nada hará que las conversaciones difíciles en los negocios se transformen en fáciles. El éxito no es eliminarlas, sino el modo de enfrentarlas hábilmente. Incrementar nuestra habilidad para involucrarnos en ellas, para sentir menos ansiedad y obtener mejores resultados. Las complejidades que enfrentan los gerentes de hoy no demandan menos que eso."
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