Equipos Efectivos

En un reciente estudio efectuado por la experta en recursos humanos Susan M. Heathfield, se detallan los siguientes aspectos a tener en cuenta para construir efectivos equipos de trabajo: "las 10 C del éxito". El informe completo puede encontrarse en http://humanresources.about.com/ (Fuente: WFC Resources, http://www.wfcresources.com/ )

1. Claras expectativas. Los líderes deberían comunicar al equipo, claramente, sus expectativas de desempeño y de resultados; los miembros del equipo deberían saber por qué su equipo fue creado, y la organización debería apoyar al equipo con recursos de gente, tiempo y dinero.

2. Contexto. Los miembros del equipo deberían comprender dónde encaja su trabajo en el contexto global de los objetivos, principios, visión y valores de la organización.

3. Compromiso. Los miembros del equipo deberían querer participar del mismo, sentir que la misión que tienen es importante, y percibir que su servicio es valioso para la organiación y para sus propias carreras.

4. Competencias. Los miembros del equipo deberían tener el conocimiento, habilidades y capacidad para encarar los asuntos para los cuales el equipo fue creado (o tener acceso a la ayuda que necesiten)

5. Contrato. El equipo debería definir y comunicar sus objetivos, sus resultados y contribuciones esperadas, así como sus cronogramas de trabajo y sus formas para medir el éxito. Los líderes deberían apoyar las soluciones diseñadas por el equipo.

6. Control. Los miembros del equipo necesitan contar con suficiente libertad y empowerment para desarrollar el necesario sentimiento de pertenencia que les permita cumplir con el contrato. Al mismo tiempo necesitan conocer claramente sus límites: ¿hasta dónde pueden llegar los miembros del equipo en su búsqueda de soluciones?

7. Colaboración. Los miembros del equipo necesitan comprender las etapas de desarrollo de un equipo y cómo trabajar juntos de manera efectiva. Necesitan un enfoque común para la solución de problemas, la mejora de procesos, la definición de objetivos y su medición.

8. Comunicación. El equipo necesita priorizar con claridad sus tareas, establecer un método para dar y recibir retroalimentación (feedback), y desarrollar procesos de comunicación clara y sincera con los demás. Los conflictos deberían ser claramente identificados y tratados.

9. Creatividad e Innovación. La organización debería valorar el pensamiento creativo, las soluciones únicas y las nuevas ideas. Debería premiar por asumir una razonable dosis de riesgos, y no solamente por mantener el status quo. La organización debería proveer el entrenamiento, la educación, el acceso a bibliografía, películas y trabajos de campo para estimular el pensamiento creativo.

10. Cambio cultural. La organización debería planificar el considerar a las fallas como fuente de aprendizaje, apoyar la toma de riesgos razonables, y reconocer que cuánto más cambie su clima para apoyar a los equipos más recibirá a cambio con el trabajo de los mismos.

La Visión del CEO

Todos los CEO pueden necesitar efectuar una revisión de su visión corporativa. Tom Nurthup, en si libro "Cinco errores ocultos que cometen los CEO", dice que la visión a futuro de muchos líderes de corporaciones necesita ser afilada. Aquí están algunas de sus mejores recomendaciones para ayudar a los CEO a focalizar en su rol y en los planes de su compañía (fuente: Training Newsletter, Julio 2008).

"- Apunte al desarrollo estratégico con un propósito definido. Para un desarrollo estratégico efectivo se necesita tanto una clara definición del futuro deseado como operaciones efectivas. Separe sus operaciones en dos partes, la productividad de la gente y la cultura de liderazgo. Con el paso del tiempo se dará cuenta de que la suma de estrategia, productividad y liderazgo resultará en una compañía sobresaliente.

- Enfóquese en sus competencias centrales. Estudie los principales factores de éxito que rigen el mercado para luego convertirlos en las competencias centrales de su compañía. Esto requiere desarrollar una estrategia abarcativa y luego ejecutarla. Se debe prestar atención a los detalles y documentar aquellos procesos que funcionan bien.

- Póngase en control y manténgase en control. Pregúntese: ¿Tienen mis estrategias e iniciativas operativas apoyo completo de mi equipo gerencial? ¿Considera que tanto usted como su equipo comparten la responsabilidad de alcanzar los objetivos que ha propuesto usted mismo? Evalúe el desempeño operacional utilizando escalas realmente significativas y utilice procesos sistemáticos de mejora para incrementar la eficiencia de las cosas que hace su equipo para alcanzar el éxito.

- Apunte intencionalmente a oportunidades en vez de reaccionar a problemas. La diferencia entre estos dos enfoques es lo que distingue a una compañía débil, que no alcanza sus objetivos, de una organización sobresaliente que es rentable y lidera el mercado.

- Sea líder. Para bien o para mal, sus empleados esperan que el CEO dé el ejemplo. Es preciso por ello tomar como un objetivo personal el construir excelencia personal y desarrollar un ambiente en el cual las cualidades de liderazgo nazcan en todos los empleados a partir de su ejemplo.

- Abrace el cambio. Si sus empleados están atrapados en sus formas de hacer las cosas, algo debe cambiar. Haga que sus empleados sean parte del descubrimiento de la necesidad de un cambio, y hágalos parte de los planes de cambio. De esta manera no se convertirán en críticos del plan o empleados resistentes a lo nuevo. Haga que su gente sea parte de la solución, y así superarán su resistencia al cambio. La gente lo recibirá bien, y el cambio pasará a formar parte del entramado de su organización."

Los Buenos Gerentes

En su libro Ahora, descubra sus fortalezas, el consultor Marcus Buckingham desarrolla su pensamiento acerca de las responsabilidades de los buenos gerentes.

Según este autor, los mejores gerentes comparten un talento: la capacidad de encontrar y luego aprovechar las características singulares de sus empleados. El principio rector es cómo aprovechar el talento de una persona y traducirlo en desempeño. Esa es la única forma de alcanzar el éxito. sin embargo, dice Buckingham, no todos tienen esa habilidad.

¿Cómo puede distinguirse un buen gerente de un mal gerente?, los malos gerentes juegan a las damas, los buenos gerentes al ajedrez. El buen gerente sabe que no todos los empleados trabajan de la misma manera. Sabe que si quiere triunfar, debe poner a los empleados en un puesto en que puedan utilizar sus fortalezas. Los grandes gerentes saben que no tienen a diez vendedores trabajando para ellos. Saben que tienen diez personas trabajando para ellos. Un gran gerente se destaca por detectar los atributos particulares de cada persona y luego los aprovecha.

Puede parecer básico, pero, a simple vista, el mundo de los negocios muestra que muchas empresas todavía deben entender el simple concepto de poner en práctica las fortalezas de la gente. Esto se debe a que el mundo de los negocios, y el mundo en general, está obsesionado con las debilidades e intenta encontrar forma de revertirlas. Un buen gerente piensa que esto no tiene sentido, afirma Buckingham, un gran gerente sabe que obtendrá el mejor retorno de la inversión al consolidar las fortalezas de sus empleados. Este estilo de gerenciamiento funciona, pero la realidad que no se lo ve demasiado a menudo y que demasiados empleados pasan demasiado tiempo haciendo cosas que no les gustan o que simplemente no saben hacer.

Por lo tanto, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar el talento que tienen en sus organizaciones? El primer paso es determinar en qué se destacan los distintos empleados. Las tareas que aprenden rápidamente, los talentos que muestran naturalmente y los trabajos que les gustan hacer son claves para descubrir sus fortalezas inherentes. Una vez que se descubren todas esas fortalezas, un buen gerente las pondrá en práctica.

Administrar a los empleados en forma exitosa demuestra la capacidad de liderar. La responsabilidad principal de un líder. afirma Buckingham, es conducir a la gente hacia un futuro próspero. Un líder debe ser total y estoicamente optimista. No importa cuán triste esté, nada puede socavar la creencia de un líder de que las cosas pueden mejorar y deben mejorar.

Junto a ese optimismo, un líder debe tener una creencia arraigada de que tiene que estar en la cúspide, conduciendo a todos hacia un futuro más próspero. Casi nada de un líder es humilde. Los líderes exitosos deben encontrar una "verdad universal" para transmitir a sus discípulos. Estas verdades universales surgen de necesidades, temores, deseos humanos fundamentales que unen a todas las personas, en todas las culturas. Uno de los grandes miedos humanos es el miedo al futuro. Todos tenemos miedo a lo desconocido, dice Buckingham, y el problema del líder actual es que trafica en el futuro. Los mejores líderes pueden superar ese temor y generar confianza entre los seguidores con su propia arma: la claridad.

Al presentar un mensaje claro y respaldar ese mensaje con acciones que lo avalen, los líderes llevan a los empleados a su causa y obtienen el éxito final como resultado. La mejor forma de convertir la ansiedad en confianza es siendo claro. La claridad es el antídoto de la ansiedad. Lo primero que se necesita para ser líder es claridad. Este tipo de claridad, afirma Buckingham, inspira confianza en las personas. Cuando uno quiere liderar, comienza en el futuro, es específico y se vuelve enérgico.

Equipos de Alto Desempeño

Herbert M. Greenberg describe en esta nota los atributos de los equipos de alto desempeño (fuente: Carta de Noticias, revista Gestión):

"Hasta lo no aficionados a la fórmula uno sienten cierta exitación cuando, en plena competencia, ven un colorido automóvil de carrera entrar a boxes: los mecánicos forman un enjambre humano que trabaja a alta velocidad y cambia neumáticos, llena el tanque de nafta, controla mangueras y medidores y atiende, incluso, al piloto. En pocos segundos, y sin desperdiciar un solo movimiento, esta máquina humana finamente aceitada concluye su labor y el automóvil, ya renovado, vuelve a la pista.

Así como en la fórmula uno los equipos técnicos juegan un papel clave, también en las empresas los equipos efectivos son la pieza angular del éxito.

Tradicionalmente, las compañías seleccionaban y contrataban a los mejores individuos para cada cargo. Pero esto ya no es suficiente. Ahora, las empresas que sobresalen crean sinergia, espíritu de cuerpo y un sentimiento de objetivo común entre los miembros de sus equipos. Por su parte, los gerentes conocen sus propias fortalezas y debilidades, como así también las de cada uno de los integrantes de su plantel, y todos empujan en la misma dirección.

Los equipos de alto desempeño sacan a la luz lo mejor de cada uno de sus integrantes: individuos eficientes, que planifican de manera efectiva, sincronizan sus actividades y se comunican y operan para alcanzar una meta común. La habilidad para crear este tipo de grupos es lo que separa a las mejores compañías del resto. De hecho, el secreto del triunfo de la mayoría de los gerentes no son sólo sus conocimientos, talentos o habilidades, sino su capacidad para reconocer y desarrollar el potencial de los demás y para convertir a sus empleados en miembros productivos de una "súper máquina".

Sin embargo, el desarrollo de equipos no es un evento aislado sino un proceso continuo, en perpetua evolución, cuyo punto de partida es una visión clara de los objetivos del equipo y una estrategia bien definida para alcanzarlos. Si bien cada miembro tiene fortalezas y debilidades particulares que ocupan un lugar definido en la "evaluación" del equipo, para entender su dinámica, el grupo debe ser considerado como un todo.

Cualquiera sea el tamaño de las empresas, los equipos de alto desempeño tienen las siguientes características en común:

- Los miembros del equipo comparten la visión de los objetivos y del futuro de la compañía.

- Cada integrante sabe cuáles son sus habilidades, su papel en el grupo y el valor que le aporta, y también conoce las habilidades, función y valor con que contribuyen los demás.

- Los miembros del equipo se alegran con los logros de sus compañeros tanto como con los propios.

- La comunicación entre los integrantes es abierta, informal y permanente.

Los gerentes disponen de un amplio abanico de herramientas para estimular el desarrollo de equipos: pruebas psicológicas, talleres de productividad y actividades de integración, entre otras. Para elegir los métodos más apropiados habrá que entender, en profundidad, las diferencias entre el estado actual del equipo y el ideal. Sin embargo, un camino es empezar por identificar los atributos y el potencial de cada miembro del equipo, y "la química" entre ellos: posibles áreas de conflicto y de compatibilidad. Las empresas que forman equipos de alto desempeño tienen un rasgo en común: el impulso por crear estrategias nuevas y efectivas para ayudar a crecer, y darle más poder a cada miembro del grupo."

La Práctica del Coaching

El coaching se vincula con lograr el máximo desempeño de los empleados a través del respeto y la valoración. A continuación algunas reflexiones aprendidas en los últimos años de rápida expansión del coaching ejecutivo:

Inspirar confianza y respeto mútuo. Una relación de coaching fructífera se sustenta en tres elementos interdependientes: confianza, respeto y libertad de expresión. Para cimentarla, es fundamental que nuestros actos sean coherentes con nuestro discurso; no difundir lo que los empleados nos confiaron; cumplir con las promesas y los compromisos; ser honestos, objetivos y justos; y recordar que no es necesario que alguien nos "agrade" para entablar una relación de respeto y confianza mútua.

Pedir permiso para ejercer el coaching. Demuestre respeto y consideración solicitando permiso al empleado para darle feedback: "-¿Puedo ofrecerle un par de sugerencias?" Acercarse a la gente de esta manera -ofreciendo compartir el poder y el control del superior- minimiza la probabilidad de una respuesta defensiva.

Repensar los objetivos de rendimiento. En las evaluaciones de desempeño típicas, los gerentes ponen el énfasis en las "áreas débiles" de su gente. Un enfoque más apropiado es pasar por alto las debilidades, y alentar y desarrollar lo que la gente hace bien naturalmente. Detectar las áreas donde sus empleados podrían alcanzar un desempeño estelar, y brindarles oportunidades para destacarse.

Encontrar fortalezas en las "debilidades". En vez de considerar las imperfecciones como algo a corregir, tratar de verlas como el reverso de las fortalezas. Por ejemplo, lo que parece "fragilidad" podría ser, en realidad, hipersensibilidad a las reacciones de la gente, y esta capacidad podría resultar útil en ventas, servicio al cliente y consultoría.

Ser objetivo. La observación y evaluación cuidadosas son esenciales para el coaching eficaz y justo. Además, el feedback debería incluir ejemplos específicos, no impresiones vagas y generales. Antes de saltar a conclusiones, asegúrese de haber visto lo suficiente. Si fuese necesario, coteje su evaluación con las de sus colegas de confianza.

Estar plenamente presente. Fije toda su atención en el otro. Escuche activamente: concéntrese no sólo en las palabras, sino también en las emociones y los mensajes implícitos.

Fomente las habilidades de "auto-gestión". Además de mejorar el desempeño de los empleados, los buenos "coachs" los ayudan a conocerse y desarrollarse: el objetivo es estimular el conocimiento de sí mismos que, con el tiempo, se transformará en la capacidad para autocorregirse.

(Fuente: Martha Craumer, Harvard Management Communication)

Organizaciones Altamente Confiables

Para el investigador norteamericano Enrique Mu (Carlow University, Pittsburgh), organizaciones altamente confiables son aquellas que, a pesar de operar en ambientes extremadamente complejos y dinámicos en donde las situaciones inesperadas pueden aparecer en cualquier momento, tienen un porcentaje de fallas y accidentes muy bajo. De hecho, la confiabilidad de estas organizaciones está por encima de otras que operan en ambientes mucho más benignos y estables.

Los siguientes son los procesos que contribuyen a desarrollar la alta confiabilidad de estas organizaciones.

1. Preocupación por el fracaso. Considerar todos los errores, aunque sean pequeños, como importantes y que por lo tanto necesitan ser corregidos. Las organizaciones de alta confiabilidad incentivan a su personal a reportar todos los errores y situaciones de riesgo que hayan ocurrido y a tratarlos a todos como problemas del sistema en vez de problemas de los individuos. Un gerente plenamente consciente desarrollará sistemas de reporte de incidentes, incentivos para el personal que detecte y reporte errores en el sistema y, más importante aún, será franco y abierto con sus propios errores.

2. Resistencia a la simplificación de interpretaciones. Los miembros de las organizaciones de alta confiabilidad también comparten la idea de que el mundo alrededor de ellos es complejo e impredecible; es decir, son reticentes a simplificar interpretaciones. Otra manera de entender esto es que las expectativas no deben ser asumidas como válidas sino que deben ser cuestionadas en todo momento. Un gerente plenamente consciente no solamente cuestionará las ideas presentadas por los miembros de su equipo sino que además los alentará a que discutan las suyas propias. Una organización de alta confiabilidad incentiva la generación de ideas diferentes y promueve la apertura a posiciones que desafían el statu quo.

3. Deferencia a los expertos y sensibilidad a las operaciones. Muchas sorpresas aparecen inicialmente en las primeras líneas de la organización donde ocurren pequenas disrupciones o errores. Si estas situaciones inesperadas son resueltas con rapidez, hay una oportunidad de evitar un escalamiento del problema a mayores proporciones.Por lo tanto, respecto de operaciones críticas en una organización, aquellos expertos que entienden los detalles de las actividades de la firma deben ser alentados a tomar acción incluso en ausencia de órdenes gerenciales. En otras palabras, es necesario que la organización sea extremadamente sensible con sus operaciones y que además desarrolle una cultura de gran deferencia a sus expertos para permitir que aquellos miembros conocedores de la organización se sientan con el poder de tomar acciones rápidas sin tener que esperar por instrucciones. Esto evita que haya un escalamiento del problema a un nivel en el cual la participación de la alta gerencia se haga necesaria o cuando el problema se haya vuelto inmanejable. Una organización de alta confiabilidad promueve las iniciativas a todo nivel, en particular para resolver problemas incipientes. El personal a todo nivel de la organización entiende que se espera de ellos que tomen acción inmediata para corregir problemas antes que crezcan a un punto en el cual no puedan ser corregidos o que se requiera la intervención de la alta gerencia.

4. Compromiso de supervivencia. Finalmente las organizaciones de alta confiabilidad son conscientes de que no existen instituciones con cero defectos o ambientes predecibles sin importar cuánto control de calidad o cuánto planeamiento se realice. Es decir, estas organizaciones están convencidas de que los desastres pueden ocurrir (y van a ocurrir) en cualquier momento. A pesar de ello, los miembros de una organización de alta confiabilidad comparten un compromiso de supervivencia sin importar cuál pueda ser la naturaleza de la adversidad. La expectativa de que un desastre puede ocurrir en cualquier momento es lo que permite a las organizaciones de alta confiabilidad no quedar inhabilitadas o en estado de parálisis cuando un desastre ocurre. Estas organizaciones simplemente se adaptan a la situación y buscan maneras alternativas de asegurar su supervivencia. Gerentes plenamente conscientes crean una cultura de supervivencia en sus organizaciones, enfatizando los momentos difíciles por los que pasó la organización y cómo se logró sobrevivir a pesar de las circunstancias, o tal vez a través de señalar los peligros que se avecinan.

(Fuente: Management Herald)

Consejos para el Líder

Para el consultor Tom Peters las siguientes son las 10 "cosas imprescindibles" sobre las cuales deben apoyar los líderes su diario accionar:

1. Decir... Haz del "no lo sé" una parte estratégica, central de tu vocabulario sobre el liderazgo. La incertidumbre está aquí para quedarse. Reconocerlo es una demostración de fortaleza.

2. Ver... Mantén tu mente centrada en las grandes posibilidades que hay más allá o, mejor, dentro de la incertidumbre que te rodea. Sé, como Napoleón, un "vendedor de esperanzas".

3. Hacer... Conviértete en una figura de la acción. La vida es demasiado corta y la vida empresarial demasiado caótica como para "hacerlo bien" la primera vez. Cuando tengas dudas (¡especialmente cuando tengas dudas!) ... ¡haz algo!

4. Fracasar... Acepta que los errores son el precio de la grandeza. Coloca en tu despacho un letrero que diga: "Recompensa los fracasos excelentes. Sanciona los éxitos mediocres". Y procura tenerlo siempre a la vista.

5. Tejer... Recuerda que unir a las personas -no darles órdenes- es la función número uno de todos los líderes de nuestra turbulenta era.

6. Planificar... Cuida tu legado realizando acuerdos específicos para la gente que te suceda. Mantra: ¡haz de mentor, haz de mentor, haz de mentor!

7. Actuar... Cultiva el arte del liderazgo, en particular, el arte del rendimiento. Liderar bien es un juego de la máxima categoría. De manera que representa tu papel.

8. Reducir... Clarifica el desorden que te impide centrarte. Crea una lista de cosas para no hacer, añade cosas regularmente a ella y "síguela" religiosamente.

9. Enfriar... Tienes que saber descansar. Escucha a los colegas cuando te adviertan que te estás quemando. Planifica vacaciones con regularidad (vacaciones largas y no un fin de semana de tres días en una parte u otra) y cumple esa planificación.

10. Amar... Ríe, sonríe y, de todas las formas posibles, expresa tu pasión por lo que haces.