Cultura Ganadora

¿Qué mantiene la cohesión de los empleados y los motiva a hacer lo correcto antes que lo fácil? Según lo sostienen Paul Meenhan, Darrell Rigby y Paul Rogers en esta nota (fuente "Carta de Noticias" - Revista Gestión), la respuesta está en la cultura, o el conjunto de valores, principios y conductas que incentivan un ambiente de trabajo orientado al éxito.

La importancia de una cultura ganadora ocupó un lugar sobresaliente en una encuesta reciente de la consultora Bain & Company: el 81% de los ejecutivos encuestados creía que, sin una cultura ganadora, las empresas estaban "condenadas a la mediocridad". Una "cultura ganadora" tiene dos características definitorias: primero, una personalidad única y un alma basada en valores compartidos y una herencia común. Segunda, normas y comportamientos que traducen esa personalidad única en acciones orientadas al cliente y resultados financieros. Según las investigaciones realizadas por los autores, las empresas que crean y mantienen culturas ganadoras tienden a implementar los siguientes cinco pasos:

1. Auditar la cultura y establecer nuevas expectativas. Entender lo que es único en el legado de la empresa, las fortalezas en la cultura y los puntos que faltan provee una sólida base sobre la cual formular las iniciativas de cambio de la cultura. Para ello es necesario auditar la cultura, es decir, entrevistar individualmente a un amplio grupo de empleados o realizar una encuesta en toda la empresa.

2. Poner a punto al equipo ejecutivo. Contar con el equipo ejecutivo adecuado es uno de los pasos más críticos en el proceso de creación de una cultura ganadora. A menudo es necesario incorporar nuevos ejecutivos y sacar del equipo a algunos para conseguir el entusiasmo e impulso necesarios para orientar al triunfo.

3. Poner el foco en los resultados e incentivar la responsabilidad. La cultura es un medio para un fin, no es un fin en sí misma. El fin es la agenda estratégica de la compañía y, para crear una cultura que respalde esa agenda, la recomendación es la siguiente: fije objetivos del negocio y sea explícito sobre la manera en que esos objetivos se traducen en las metas de los gerentes individuales.

4. Manejar los impulsores de la conducta. La cultura es un concepto blando, pero en ella inciden disciplinas duras como la estructura de la organización, los sistemas de gestión del talento y los incentivos. Para que un cambio significativo tenga lugar, esos elementos deben alinearse en una nueva dirección.

5. Comunicar y celebrar. El cambio cultural suele ser largo. Para asegurarse de que la organización vaya por el camino correcto, los líderes deben mantenerse atentos a las percepciones y sugerencias de los clientes, escuchar sus problemas, descartar las prácticas que no dan resultado y difundir las mejores.

Cuando el Conflicto es Salud

La palabra "conflicto" remite, generalmente, a situaciones con resultado destructivo. Sin embargo, no siempre es así. Lauren Keller Johnson nos muestra que también es posible que el conflicto pueda ser el origen de la innovación y el cambio.

El siguiente es un escenario factible en las empresas: dos gerentes compiten por ganar poder, posición, beneficios. El conflicto se difunde a sus respectivos departamentos, sus equipos se enteran de la competencia y se alinean tras su líder. Pronto la comunicación entre ambos departamentos queda interrumpida.

"Semejante escenario es un ejemplo de conflicto destructivo", explica Michael Feiner, Profesor de la Escuela de Negocios Columbia. Cualquiera sea la forma que adopte, el conflicto destructivo consume energía y atención que deberían dirigirse a los asuntos más importantes para la organización. Y le da una mala connotación a la palabra "conflicto".
Según Feiner, no todos los conflictos son destructivos; de hecho, los que se suscitan en torno a las ideas son buenos. Y añade que los líderes hábiles alientan el debate, el desacuerdo y la discusión. "Las batallas por las ideas conducen a la creatividad, la innovación y el cambio favorable, al extraer las mejores ideas dfe la mente de cada participante", asegura Feiner. Para fomentar la actitud adecuada en el m anejo del conflicto, aconseja a los líderes que lo equiparen con el colesterol. "Cuando se compara el impacto negativo del colesterol malo en la salud con los beneficios del colesterol bueno, uno se siente más motivado a cambiar sus hábitos. Adopta la disciplina y las prácticas necesarias para reducir el malo y aumentar el bueno", dice Feiner.

De la misma manera, los líderes capaces de reconocer las desventajas de los conflictos insalubres y los beneficios de los saludables pueden manejar los niveles de ambas variantes e impedir que "la empresa sufra un ataque cardíaco".

Cuando el conflicto insalubre emerge, muchos ejecutivos suponen que tienen sólo dos opciones: evitarlo o enfrentar a alguna de las partes. Cada alternativa tiene su mérito en determinadas circunstancias, por ejemplo, ignorar el conflicto interpersonal entre dos miembros del equipo sería lo mejor si el líder considera que el problema se disipará por sí solo sin dejar daños perdurables. De otro modo, la confrontación es ineludible.

Más allá de la evitación o la confrontación

Hay maneras más eficientes en que ejecutivos y gerentes resuelvan el conflicto negativo que no involucra ni la evitación ni la confrontación. Son las siguientes:

Delegación: pedirle a un subordinado con un buen historial en resolución de conflictos que se ocupe del problema en su nombre. Así, enviará el mensaje de que no toda disputa merece escalar a las máximas posiciones en la escalera corporativa.

Colaboración: aliente a las partes a discutir abiertamente su desacuerdo y encontrar una solución conjunta. Sea claro al mencionar el daño que causa el conflicto. Esta opción demanda más tiempo que las otras, pero produce los resultados más duraderos.

Ajuste: incite a una de las partes a "ceder en pos de mantener la paz". Esta alternativa es la más útil cuando mantener la relación entre las personas en conflicto es esencial y la disputa no pone en gran riesgo a la empresa.

En definitiva, "cuantas más opciones conozca el líder, mayor será su flexibilidad a la hora de resolver conflictos insalubres", concluye Feiner.

Utilización de la Tecnología

El profesor Enrique Heerscher nos habla en esta nota (Management Herald, abril 2009) acerca del uso efectivo de la tecnología.

"Un aspecto que llama la atención es el tamaño de los países que lideran el ranking de Tecnología de Información Global. Salvo Estados Unidos, en el 4° lugar, 9 de los 10 países son relativamente pequeños. El hecho de que un país diminuto (comparado con Argentina) como Dinamarca encabece la lista, que lo sigan Suecia y Suiza y que integren ese primer pelotón Finlandia e Islandia, hace caer por tierra cualquier idea de "economía de escala" en materia de desarrollo tecnológico basado en la facilidad de conectarse por redes. Significa que ni la potencia financiera ni la amplitud del mercado interno ni una poderosa infraestructura son determinantes: ¡buena noticia para Argentina!

También -negativamente- llama la atención que ningún país latinoamericano figure entre los 20 primeros. Chile recién aparece en el N° 34, México en el N° 58, Brasil en el N° 59 y ni hablar de Argentina, cayendo 11 posiciones al N° 77, o sea en el último 40% de los 127 países del ranking, en donde en general existe falta de foco sobre tecnología de información.

Sin embargo, hay temas interesantes no tanto en los números sino en las explicaciones. Las que expone el profesor Dutta del INSEAD son suficientemente claras, pero agregamos algunas de particular interés que surgen del Reporte Global por país. Las más interesantes (en especial las dos últimas) son:

- La importancia de la legislación y de la eficacia del sistema jurídico (Dinamarca);

- La importancia de la conectividad: las redes como forma de hacer negocios (todos los países nórdicos).

- La importancia de la educación e investigación académica (Korea, Israel).

- La importancia de la promoción estatal (Singapur, Taiwán).

Más interesante aún es la definición misma del perfil tecnológico buscado por los puntajes: no la "creación" de tecnología ni su "existencia" (disponibilidad) sino su efectiva utilización. Eso confirma la distinción que siempre hacemos en nuestros libros (para escándalo de los correctores) entre implantación (una decisión) e implementación (una acción): ¡cuántas tecnologías en nuestras empresas fueron "implantadas" pero no "implementadas"!

En conclusión, estos índices mundiales deben hacernos reflexionar sobre cuánto tenemos (una enorme creatividad) y cuánto nos falta, más allá de que se trata de un sector específico del desarrollo, íntimamente (sistémicamente) relacionado con todos los otros aspectos económicos, sociales, financieros, políticos y culturales del sistema país."

¿Por qué Entrenar de Manera Superficial?

Tómese un momento para imaginarse el siguiente escenario: usted va caminando por la calle cuando repentínamente un auto pierde el control, salta a la acera y lo golpea, arrrojándolo al piso. Usted está sangrando, le duele la cabeza, y parecería que no es capaz de ponerse en pie. Hay varios testigos del accidenteque rápidamente se acercan para ayudarle. Uno de ellos ha tomado un curso por computadora de 15 minutos de duración, en técnicas de primeros auxilios para situaciones de emergencia. Otro es un paramédico diplomado y con dos años de experiencia en medicina para emergencias. ¿Cuál de estas dos personas hubiera usted preferido que lo ayude?

La persona que tomó el curso por computación seguramente es una mejor elección que alguien sin ningún tipo de entrenamiento, pero la respuesta aquí no deja lugar a dudas. Cuando nuestra salud o nuestro bienestar físico está en riesgo, nosotros deseamos la persona mejor entrenada y con la mayor habilidad para atender nuestro caso. ¿Por qué, entonces, propendemos a tomar atajos cuando se trata de entrenar a nuestros empleados que luego se harán cargo de la salud y el bienestar de nuestro negocio?

Actualmente a los profesionales del entrenamiento se nos solicita entrenar más rápido. ofrecer métodos más prácticos (con menor interrupción de las horas de trabajo), y lograr el entrenamiento de los empleados a un costo menor. ¿Pero, cuál es el costo real de satisfacer estas demandas en términos del impacto de largo plazo sobre el desempeño y el éxito organizacional? Revisemos cada una de estas tres demandas más en detalle:

Entrénelos más rápidamente. Aunque esta demanda aparece con mayor intensidad en estos últimos tiempos, no es nueva. A lo largo de toda la historia del entrenamiento empresarial, los clientes siempre solicitaron a los entrenadores hacerlo en menos tiempo. Y en realidad, es posible antrenar a una persona sobre una habilidad dada en 15 minutos o en 15 días. La diferencia, por supuesto, se encuentra en el resultado final, ¿qué podrá esa persona hacer efectivamente después de ser entrenada? Claramente el desempeño de aquellos entrenados en 15 minutos será mucho más efectivo que el de aquellos entrenados en 15 días.

Entrénelos en forma más práctica. Esta solicitud nos desafía a entrenar a los empleados de formas más convenientes para la organización pero que no son, necesariamente, las más convenientes para el individuo. Frecuentemente significa encontrar maneras de entrenar sin que la gente deba dejar su puesto de trabajo. El advenimiento del e-learning ha impulsado fuertemente este punto y, en consecuencia, algunos ejecutivos consideran que el acceso al aprendizaje electrónico, disponible durante las 24 horas, significa que los empleados pueden aprender en su tiempo libre en vez de hacerlo mientras están en su horario laboral. Sin embargo, estudios realizados han demostrado que aquellas iniciativas en las que se esperaba que los empleados aprendieran durante su tiempo libre no han sido muy exitosas debido a la falta de motivación, presión de las responsabilidades familiares y del hogar, y en el caso de los empleados contratados, éstos sentían que estaban trabajando y que no se los estaba remunerando por el tiempo empleado.

Gaste menos dinero en entrenamiento. En estos tiempos de dura economía, muchas organizaciones han decidido reducir sus presupuestos para entrenamiento. Esto trae como consecuencia menos personal de entrenamiento en staff, menos dinero disponible para contratar profesionales con las habilidades y la experiencia necesarias para hacer un buen trabajo, menos contratos de recursos externos, y menos dinero gastado en equipamiento para facilidades de entrenamiento. El hecho es que el entrenamiento efectivo requiere de una inversión en recursos. Reducir los presupuestos de entrenamiento trae como consecuencia que la hoja de balance se ve bien en el corto plazo, pero las fallas en el entrenamiento y desarrollo del personal existente, o a contratar en el futuro, tiene repercusiones en el largo plazo que seguramente resultarán más onerosas que los ahorros realizados en el presupuesto a corto plazo.

Volvamos ahora al ejemplo utilizado al principio de este artículo. En la mayoría de los casos el nivel de habilidades y conocimientos que demuestran nuestros empleados no marca una diferencia entre la vida y la muerte. Pero aquí hay algo de material para pensar. El entrenamiento de los empleados resultante de una capacitación superficial puede derivar el la "muerte" de una venta, la "muerte" de una línea de productos, o la "muerte" de la relación con un cliente. Y un número suficente de incidentes de esta clase puede conducir a la "muerte" de una organización. Entonces nuevamente aparece la pregunta, ¿por qué queremos tomar atajos cuando se trata del entrenamiento de los empleados que tendrán a su cargo la salud y el bienestar de nuestro negocio?

(Fuente: http://www.trainingbuz.com/)

No es tan Difícil Decir ¡No!

A muchas personas les cuesta decir ¡No!, y a muchas les cuesta escucharlo. Para el experto en negociación William Ury el secreto está en adoptar lo que él llama un "No positivo". Dice Ury:

"A menudo nos resulta difícil decir ¡No! cuando queremos hacerlo, y sabemos que deberíamos. O lo decimos, pero de una manera que frena el acuerdo y destruye las relaciones. Cedemos a las exigencias inapropiadas, a la injusticia y hasta el abuso, o nos embarcamos en una lucha destructiva en la que todos perdemos.

Para salir de esta trampa, debemos adoptar lo que llamo un "No positivo". A diferencia del No tradicional, que empieza con No y termina con No, el No positivo empieza con Sí y termina con Sí. Decir No de una manera positiva significa, primero, decirnos Sí a nosotros mismos, y a nuestros valores más profundos. Cuando Juan, ejecutivo de una empresa familiar tuvo que decirle No a la exigencia de su padre (y jefe) de que se ocupara del negocio durante el feriado de Navidad por enésimo año consecutivo, recurrió a un Sí más profundo a su familia y al respeto por su persona. Le dijo a su padre: "Mi familia me necesita y me propongo pasar con ella mis vacaciones de Navidad". A continuación, Juan fijó un límite claro, en tono respetuoso: "No voy a trabajar esta Navidad". Sin embargo, no terminó con ese No sino con una propuesta positiva. Le explicó a su padre cómo organizaría el trabajo en la oficina para que se hiciera todo lo que debía hacerse, mientras él destinaba el tiempo que necesitaba a su familia.

Conclusión: el No positivo es una secuencia Sí-No-Sí. El primer Sí expresa las necesidades y los valores de la persona, el No consolida su poder, y el segundo Sí afianza la relación. La clave está en el respeto, tanto a nosotros mismos como al otro.

El No positivo representa el matrimonio entre las dos palabras esenciales del idioma: Sí y No. El problema actual es que divorciamosa nuestros Sí de nuestros No. Sí sin No es contemporizar, mientras que No sin Sí es declarar la guerra.

El Sí sin No destruye nuestra satisfacción personal, y el No sin Sí destruye nuestra relación con los demás. Los necesitamos a ambos, y juntos. Porque Sí es la palabra clave de la comunicación, y No es la palabra clave de la individualidad. Sí es la palabra clave de la conexión, y No es la palabra clave de la protección. Sí es la palabra clave de la paz, y No es la palabra clave de la justicia. El arte máximo consiste en aprender a integrarlas, a unirlas en matrimonio. Este es el secreto para defender lo que sentimos y lo que necesitamos sin destruir acuerdos importantes ni relaciones valiosas."

(Fuente: Revista "Gestión", Nov-Dic 08)

Reflexiones Sobre los Debates entre Políticos

¿Podemos, quienes estamos relacionados con la gestión de recursos humanos, obtener algún aprendizaje de los debates entre los políticos? Tomando como ejemplo la campaña electoral en EEUU, John Salveson, director del Salveson Stetson Group sostiene que, aquellos que estamos en el negocio de encontrar, evaluar y recomendar líderes para posiciones de alto nivel, debemos dejar de lado nuestras inclinaciones políticas y preguntarnos qué tan bien preparados están los candidatos a algún puesto político para asumir esa posición.

Más allá de la política y las cámaras, existen ciertas habilidades y atributos que un líder debe mostrar en una entrevista como esta. Aquí están algunas de las cosas a las que hay que prestar atención cuando elija al próximo ejecutivo de su compañía o al próximo líder de su país.

- La capacidad del candidato para hacer el trabajo. ¿Qué experiencia, habilidades, conocimientos y antecedentes aporta cada candidato? Un candidato fuerte ofrece ejemplos específicos de logros, no sólo vagas promesas.

- El estilo de liderazgo del candidato. ¿Cómo lidera, cómo se comporta, qué química tiene con los demás? Posee un estilo inclusivo, o toma decisiones en soledad? Es preciso considerar su desempeño en trabajos pasados, y cómo utilizó ese talento.

Salveson afirma que un candidato, para cualquier posición ejecutiva, debe poseer estas seis cualidades:

- Habilidad para inspirar a las personas. ¿Puede el candidato articular su visión y lograr que los demás se comprometan con ella?.

- Habilidad para seleccionar, encontrar y atraer el equipo indicado para implementar su visión. Salveson recomienda recordar que los grandes líderes no lo saben todo, sino que tienen la habilidad de unir a un equipo heterogéneo para hacer que las cosas sucedan.

- Fuerza para dirigir las relaciones. ¿Construye el candidato buenas coaliciones, especialmente entre grupos diversos? Existirán intereses en competencia y mucha gente a quien no le gustará, la forma en que un líder construye un equipo en ese ambiente será crucial para el éxito de su administración a través del tiempo.

- Habilidad para manejar la crisis. ¿Qué estilo de dirección tiene el candidato durante una crisis, comparado con el que tiene en condiciones normales? "Uno no quiere un líder que entra en pánico bajo presión, ni uno que racciona con lentitud ante una situación crítica", dice Salvenson.

- Integridad. "Mentir en una entrevista es razón suficiente para quedar descalificado en una entrevista de trabajo", dice Salvenson. ""Un candidato íntegro hablará sinceramente y no manipulará los hechos para mejorar su imagen".

- Claridad en sus razones de por qué quiere el trabajo. Un buen entrevistador buscará un candidato que sepa explicar claramente por qué quiere el trabajo. "El deseo de poder no es una buena razón para contratar a alguien", dice Salveson. "Escuche cuidadosamente las razones esenciales por las que un candidato desea el puesto. Frecuentemente hay fuertes motivaciones en juego en los candidatos a los puestos públicos. Asegúrese de que puedan articularlas entes de que los "contrate" para ocuparlos"

(Fuente: Training Newsletter)

¿Está su Empresa Preparada para el Coaching?

¿Parecen usted y sus empleados una causa perdida? Desafortunadamente, cabe la posibilidad e que tanto usted como ellos estén desesperanzados. Pero antes de quedarse afuera, Brad Sugars, fundador y CEO de ActionCOACH, tiene algunos tips para medir las probabilidades de que un coach profesional sea capaz de ayudar a su organización. Hay seis aspectos para determinar si usted y su compañía son aptas para un proceso de coaching, y para saber qué considerar antes de contratar a un coach de negocios.

1) ¿Es usted entrenable, o al menos tiene deseos de serlo? Esto significa reconocer que usted no lo sabe todo y que está dispuesto a implementar ideas nuevas y, a veces, incómodas para su compañía. Usted debe también estar dispuesto a aceptar que la razón por la cual su organización opera en la forma que lo hace es por lo que usted sabe, y por lo que usted ha estado haciendo.

2) ¿Se hará responsable? En grandes negocios, los altos ejecutivos son responsables ante los accionistas y los directores. Como dueño de un negocio pequeño, usted está solo. El coaching de negocios modifica esta dinámica introduciendo un "amigo irracional" que cuestiona las tareas y los objetivos, para asegurarse de que usted lo haga también.

3) ¿Es la cultura de su compañía la correcta para un proceso de coaching" El coaching de negocios funciona mejor en un medio que no esté sobre-politizado. Hay que comprender que la cultura comienza desde arriba, y que también se forma a partir de la falta de una cultura organizada, donde para ponerlo claramente, los internos ponen las reglas y dirigen el hospicio.

4) ¿Qué método de cambio es el mejor para su negocio? El mejor coaching de negocios se concentra en el largo plazo, porque un gran número de elementos debe estar en su lugar para que las compañías sean rentables. La fuerza de un coach de negocios se debe analizar de acuerdo a los sistemas y metodologías detrás de su programa.

5) ¿Tiene una lista de preguntas para su posible futuro coach de negocios, y está preparado para las respuestas? Generalmente, debe sentir que hay empatía con su coach. Las preguntas para un futuro coach de negocios incluyen:

- ¿Cómo trabajará con mi compañía y mi equipo?

- ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Cómo se aplican sus antecedentes a mi compañía? ¿Ha trabajado o trabaja en un sistema de desarrollo de negocios ya probado?

- ¿Qué clase de apoyo le da su compañía de coaching? ¿Qué tan grande es su red?

- ¿Tiene un registro de la experiencia y resultados probados de su compañía?

6) Después de su entrevista inicial, hágase estas preguntas que lo ayudarán a guiar su decisión: ¿El coach ...

... delineó claramente las diferencias entre coaching y consultoría?

... hizo buenas preguntas?

... lo hará responsable?

... fue sincero acerca de cómo deberían trabajar juntos?

... lo puso a usted y su compañía primero, o sólo estaba interesado en vender sus productos y/o servicios?

(Fuente: Training Magazine 07/01/09)

¿Tiene Usted Claras sus Metas?

Existen profundas implicaciones para los individuos y las organizaciones en cuanto a la clarificación de las metas de vida para el crecimiento personal. Si bien se hacen grandes esfuerzos en las organizaciones para crear e implementar sistemas gerenciales que definan objetivos organizacionales y dirijan a sus integrantes en la prosecución de tales objetivos, no ha habido ningún esfuerzo dirigido a ayudar a esas personas a definir y buscar sus metas personales. Así, encontramos muchas organizaciones que intentan llegar a algo en forma colectiva con la ayuda de individuos que no tienen la menor idea de adónde van o porqué debieran llegar allí.

La calidad de las metas en la vida de una persona influye en el éxito o el fracaso que experimente en su vida. Algunas características de las metas predisponen a un individuo al éxito, facilitan el crecimiento y el desarrollo personal. Otras metas predisponen al individuo al fracaso, deprimen y desmoralizan, crean el estancamiento y la decadencia personal.

Distintas investigaciones confirman la importancia de las metas para la persona y sus aspiraciones vitales. El compromiso con metas fijadas con claridad ayuda a su realización, aunque existen varios factores que lo dificultan, por ejemplo:

1. Renuncia a abandonar unas metas para escoger otras. Optar por una meta significa rechazar implícitamente otras. A menos que uno crea en la importancia de una meta y su valor superior, otras predominarán, con el correr del tiempo, sobre la decisión inicial.

2. Temor al fracaso. Quien no persigue metas ni ideales no se expone al fracaso. Comprometerse con un futuro implica un riesgo para la autoestima. El temor al fracaso dificulta el compromiso total con la meta.

3. Falta de autoconocimiento. Es dificil fijar metas y hacer planes para el futuro cuando uno no se conoce a sí mismo ni sabe a qué aspira. La confusión en esto lleva a la duda acerca e cuál debe ser el propio futuro.

4. Falta de conocimiento acerca del medio ambiente. La falta de conocimiento respecto de las oportunidades con que se cuenta en el medio puede ocasionar también confusión e incapacidad para fijar metas con las que uno podría comprometerse. Una parte importante del proceso de fijar metas es el de investigar los recursos y las oportunidades del medio.

5. Inseguridad y escasa confianza en sí mismo. Si las circunstancias o el estilo de vida de uno lo hacen sentirse víctima impotente de las circunstancias, tendrá dificultad para planificar su futuro y comprometerse con metas futuras. El lograr éstas implica una sensación de dominio de sí mismo y del propio medio. Para comprometerse con una meta, hay que sentir que se posee la aptitud para alcanzarla.

Por supuesto que como contrapartida de todos estos factores que pueden producir dificultad para alcanzar las metas, hay cosas que se pueden hacer para aumentar el compromiso con las mismas:

1. Examen del valor de la meta fijada y comparación con alternativas rechazadas. Al considerar explícitamente las diversas alternativas que pueden surgir, hay que evitar que cualquiera de ellas, por lo imprevista, nos haga vacilar en un momento de debilidad. Una técnica especialmente útil para el caso es vincular las metas a corto plazo con los objetivos a largo plazo. La conciencia de que una meta a corto plazo, particularmente dificil, está vinculada con un objetivo a largo plazo, puede evitar que se la rechace a cambio de algo de provecho inmediato pero inútil a largo plazo.

2. Comprometerse a un proceso contínuo de autoevaluación y fijación de metas. Nadie puede planear su futuro de una vez. El mundo cambia demasiado rápidamente como para que alguno de nosotros pueda prever claramente el futuro, y nuestros fines cambian a medida que crece nuestra experiencia.

3. Apoyo de los demás. Las metas se alcanzan mejor dentro de un ambiente de cooperación. El desarrollo personal no debe darse en soledad. Es a través de las interacciones con los demás como nos descubrimos y captamos los primeros atisbos de nuestros ideales.

4. Percepción y conciencia del futuro. El planear para el futuro implica una conciencia permanente de cómo podemos determinar por anticipado nuestro futuro. Un proceso de fijación de metas significa reconocer que lo que hago en este momento influirá sobre lo que podré hacer o ser en algún momento del futuro.

Impulsando el Compromiso

El consultor norteamericano Warren Bennis, en su libro Líderes, despliega cuatro eficaces estrategias para lograr el compromiso de los miembros de una organización:

Estrategia 1: Prestar y centrar la atención a través de la visión

1. Lo que importa es comunicar e institucionalizar la visión con éxito en toda la empresa. La visión engendrada por el líder puede ser genial, pero eso sólo importa si ha sido comunicada con éxito a toda la organización y ha sido efectivamente institucionalizada como principio orientador.

2. Los líderes tienen el mismo poder que las ideas son capaces de comunicar. La visión no se puede imponer en una organización por decreto, por el ejercicio del poder o la coerción.

3. La visión es más un acto de persuación y de creación de un compromiso entusiasta. La visión debe ser adecuada a la época, a la organizaicón y a la gente que trabaja en la misma.

4. El líder trata de eliminar posibles distorsiones en la comunicación. En cualquier comunicación tiene lugar una cierta distorsión, pero el gran líder parece capaz de encontrar la metáfora justa que esclarece la idea y minimiza esa distorsión. A menudo la metáfora trasciende la comunicación verbal, apela a los instintos y despierta ecos en las necesidades emocionales del que escucha. Otra manera que tiene el líder de comunicar una nueva visión es actuar con coherencia respecto de ella y personificarla.

5. La visión debe estar viva siempre. No se trata de que el líder ofrezca una visión del futuro de una sola vez para dejarla luego languidecer. Se debe repetir permanentemente. Se ha de incorporar a la cultura de la organización y reforzar a través de la estrategia y el proceso de toma de decisiones.

6. El líder impulsa la arquitectura social. Si la organización tiene éxito, la imagen de la visión debe surgir de las necesidades de toda la organización y es menester que todos los actores importante la afirmen y la hagan suya. En resumen, el líder debe convertirse en parte de una nueva arquitectura social en la organización.

Estrategia 2: Lograr significado a través de la comunicación

1. El líder modela el funcionamiento de la arquitectura social. Más allá de sus capacidades visionarias, un líder debe ser un arquitecto social que comprenda la organización y modele su funcionamiento. La arquitectura social de cualquier organización determina qué se dice, quién lo dice, a quién y acerca de qué, así como el tipo de acción que de ello se sigue.

2. La arquitectura social es intangible, pero gobierna la manera en que la gente actúa, los valores y las normas. La arquitectura social se transmite sutilmente a grupos e individuos así como la idea de vinculación y de trabajo en el seno de una compañía.

3. Significado de "arquitectura social". Puede ser pensada como las normas y los valores que modelan la conducta en cualquier medio organizado. Los elementos principales que la definen son: los orígenes de la organización, su principio operativo básico, la naturaleza de su trabajo, la gestión de la información, la toma de decisiones y el poder, la influencia y el estatus. Estos elementos caracterizan tres tipos de organizaciones diferentes: el colegial, el personalista y el formalista.

Estrategia 3: Confianza a través del posicionamiento

1. ¿Qué es la confianza? La confianza es la amalgama emocional que une a los seguidores con el líder, y su acumulación es una medida de la legitimidad del liderazgo. La confianza es el ingrediente básico en todas las organizaciones y, para producirla, tiene que haber predictibilidad, esto es, capacidad para predecir el comportamiento de los otros. La capacidad para producir resultados con gran probabilidad de éxito engendra confianza y la mantiene.

2. Es imposible lograr confianza si no se cumplen dos condiciones. 1) la visión del líder ha de ser clara, atractiva y alcanzable para la organización; 2) Las posiciones del líder deben ser claras.

3. Posicionamiento organizacional. Posicionamiento organizacional se refiere al proceso por el cual una organización dibuja, establece y sostiene un nicho visible en sus medios externos. Abarca todo lo que el líder debe hacer para coordinar el medio interno y el medio externo en el tiempo y en el espacio.

Estrategia 4: El despliegue del yo

1. Una cualidad del líder por encima de todas es el aprendizaje.

2. Los líderes son aprendices permanentes. Algunos líderes son lectores voraces, otros apenden sobre todo de otras personas. Casi todos los líderes se destacan por su capacidad para aprender de la experiencia. La mayoría tuvo la habilidad de saber escoger un reducido número de mentores y de experiencias clave que moldearon poderosamente su filosofía, su personalidad, sus aspiraciones y sus estilos operativos.

3. El aprendizaje es el combustible esencial del líder. Es la fuente de energía que mantiene el vigor encendido continuamente, nueva comprensión y nuevos retos. Los líderes no descubrieron como se aprende sin más, sino como se aprende en un contexto organizacional. Tienen capacidad para concentrarse en lo que más interesa a la organización y para emplear la organización como medio de aprendizaje. Los líderes de mayor éxito lo han logrado desarrollando un conjunto de habilidades:

- Reconocer y compartir la incertidumbre.

- Acoger el error.

- Responder al futuro.

- Adquirir competencia interpersonal.

- Enriquecer el conocimiento de sí mismo.

El Camino Hacia la Excelencia

En su libro Hardwiring Excellence, Quint Studer detalla los principios fundamentales para el logro de la excelencia en las organizaciones (fuente: Management Herald):

Principio 1: comprometerse con la excelencia. El camino comienza con un firme y apreciable compromiso con la excelencia. Un compromiso con la excelencia impacta positivamente en los resultados finales mientras que permite a la organización poner en práctica su misión y sus valores. Coloca al personal y a la dirección detrás de un mismo objetivo y pone de nuevo en primer plano el "por qué" de la organización. Comprometerse con la excelencia significa proponer objetivos mensurables o resultados deseables bajo cada uno de los cinco pilares básicos: personas, servicio, calidad, finanzas y crecimiento.

Las organizaciones pronto descubren cómo cada uno de los aspectos de las actividades que realizan están interrelacionados y tienen una causa-efecto en otras áreas. Uno de los puntos fuertes de alinear objetivos bajo los cinco pilares es la manera en que se logran los resultados conjuntos.

Principio 2: medir las cosas importantes. Para alcanzar la excelencia en los cinco pilares las empresas deben poder valorar objetivamente su situación actual y luego monitorear el progreso de los objetivos que han fijado. Este principio ayuda a las organizaciones a definir objetivos específicos, medir el progreso de dichos objetivos y alinear los recursos necesarios para conseguirlos.

Las mediciones provocan la alineación de los comportamientos deseados. Entusiasma a la organización cuando se logran los objetivos. También hace que los individuos sean personalmente responsables de los resultados y ayudan a determinar si las cosas están funcionando. No se mide simplemente por medir. Se mide para unificar el liderazgo y el comportamiento de los empleados, que se transmite a toda la organización para lograr resultados. Cuanto mejor se puedan alinear estos comportamientos, más rápidamente se alcanzarán los resultados deseados y se crearán oportunidades para brindar reconocimiento.

Este principio es un elemento crítico en una cultura de servicio y excelencia operativa ya que lo que se mide, se hace. Uno de los puntos más importantes sobre las mediciones es realizarlas con suficiente frecuencia como para poder recompensar y reconocer los comportamientos lo más pronto posible.

Principio 3: construir una cultura alrededor del servicio. Este punto indica que hay que definir las acciones que conducirán hacia los resultados buscados. También es fundamental generar en la organización una actitud de entusiasmo hacia el cambio, ya que los cambios no son fáciles. Es importante hacer que el personal apoye a los líderes en este cambio y se comprometa con el proceso. Una manera clave de conducir este proceso de mejora y concentración en el servicio es establecer equipos de servicio. A través de los equipos se compromete a los empleados con la cultura deseada y se provee la oportunidad de crear acciones para obtener resultados. Y cuando los empleados ven resultados comprenden el objetivo y se comprometen más con el cambio.

Principio 4: crear y desarrollar líderes. Para que una organización sea grande tiene que tener grandes líderes. Para tener grandes líderes la organización tiene que invertir en ellos. El entrenamiento de los líderes se encuentra en el centro de los motivos por los cuales los empleados quieren trabajar en una organización y quedarse en ella. Lo importante es el ambiente de la unidad de trabajo y el supervisor. Las personas no dejan su trabajo. Dejan el ambiente en el que trabajan. Dejan los lugares en los que trabajan porque la relación con sus jefes no es la que querían. Los empleados quieren ir a un lugar de trabajo donde sientan que tienen un propósito, donde sientan que hacen un trabajo que es valorado y donde puedan marcar una diferencia.

Si una organización no entrena ni desarrolla las habilidades de sus líderes, no puede tener éxito. Es imposible que una organización tenga éxito aplicando sus valores si no invierte en desarrollar las competencias de liderazgo necesarias.

Principio 5: concentrarse en la satisfacción de los empleados. Los empleados satisfechos relizan un mejor trabajo. Es así de simple, los empleados quieren tres cosas: 1) Creer que la organización donde trabajan tiene el propósito correcto; 2) Saber que su trabajo vale la pena; 3) Marcar una diferencia.

La acción N° 1 hacia la satisfacción de los empleados es recorrer los lugares de trabajo teniendo siempre en cuenta la búsqueda de resultados. Los puntos clave a considerar son: generar una buena relación; mostrarse accesible; deseo de trabajar codo a codo; diseñar sistemas eficientes; entrenamiento y desarrollo; preocuparse por si los empleados poseen las herramientas y el equipamiento para hacer su trabajo; apreciación.

Principio 6: construir la responsabilidad personal. Este principio recomienda crear un sentido de pertenencia y propiedad dentro de la organización. Es sorprendente lo que son capaces de hacer los empleados cuando sienten el poder de que sus comportamientos y acciones están alineados con los de todos los demás dentro de la organización. Es preciso observar si los empleados se sienten dueños del lugar o se comportan como inquilinos. El objetivo de los líderes es crear una cultura que genere dueños y no inquilinos. No se puede motivar a los empleados, ellos se motivan a sí mismos, pero un buen líder puede crear una cultura de trabajo donde las personas se sientan más inspiradas a motivarse a sí mismas que en otros ambientes de trabajo. Para implementar un programa exitoso se requiere: fijar objetivos claros y comunicarlos; establecer un proceso de revisión; recompensar y reconocer las ideas nuevas; entrenar a los líderes a tener las respuestas adecuadas; definir sistemas de medición de responsabilidades; poner en marcha el programa y actualizarlo permanentenemte con el foco en los objetivos.

Principio 7: alinear comportamientos con objetivos y valores. Los primeros seis principios pueden producir avances significativos en una organización pero, para mantener esos avances, una organización debe alinear la evaluación de sus líderes con los resultados y comportamientos deseados implementando una objetiva y mensurable herramienta para evaluación de líderes. Este es uno de los puntos más importantes, evaluar a los líderes y hacerlos responsables por los resultados obtenidos. La organización debe estar preparada para recompensar a los líderes basándose en esos resultados, demostrar un compromiso sostenido con la capacitación de los líderes para que puedan alcanzarlos y desprenderse de aquellos individuos que no estén consiguiendo resultados, por más doloroso que esto parezca.

Principio 8: comunicar a todos los niveles. Para comunicar algo hay que ser implacable. La comunicación en todos los niveles es crítica y siempre se puede mejorar la manera en que se transmite la información en una organización, así como su amplitud y profundidad. Una organización no puede sentirse confiada de que está haciendo un buen trabajo de comunicación hasta que los cajeros de la cafetería tenga la misma información que el vicepresidente sobre los objetivos, la dirección y el progreso de la organización. Cuando todos entienden qué es lo importante y qué se espera de ellos, un tremendo crecimiento puede tener lugar.

Principio 9: reconocer y recompensar el éxito. Este principio muestra cómo interconectar los reconocimientos de un gran trabajo. Al llamar la atención sobre estos comportamientos, se producirá una repetición de dichos comportamientos. Para ello es esencial interconectar las recompensas y los reconocimientos.

Errores en los Procesos de Innovación

Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Morgan W. McCall Jr., Profesor de la Escuela de Negocios Marshall, afirma que aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus lideres. A continuación cuatro de ellos:

1. Confusión sobre el papel del líder. El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.

2. Foco demasiado estrecho. Aunque los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.

Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.

3. Mensajes contradictorios. Los líderes que subestiman la importancia del papel simbólico del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.

Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.

4. La creencia en el "auto-desarrollo". Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determine quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.

(Fuente: "Carta de Noticias" #4)

Resilencia Estratégica

Las uñas comidas y los tics nerviosos de sus empleados arruinan su apariencia y, también pueden estar arruinando a su empresa. Según Sirota Survey Intelligence (SSI), organización de EE.UU. especializada es estudios actitudinales, los empleados ansiosos respecto de su futuro -especialmente durante períodos de desafíos económicos como el actual- pueden afectar en forma adversa la rentabilidad de una empresa de distintas formas: brindando un servicio mediocre al cliente, no comprometiéndose intelectualmente con su trabajo, o haciendo planes para cambiar de empleo. Sirota afirma que se puede construir una forma de trabajo más resilente siguiendo estos pasos:

Construir una "cultura de compañerismo". Aquellas empresas con una "cultura de compañerismo" se desempeñan mejor que sus competidores, tanto en momentos de bonanza como de caída de los negocios. Una "cultura de compañerismo" se caracteriza por diversos elementos algunos de los cuales son: confianza, perspectivas a largo plazo, toma de decisiones conjunta, comunicación abierta, participación en las ganancias y un trato diario equitativo. Douglas Klein, presidente de SSI, dice que estos valores deben ser seguidos día a día, especialmente en tiempos de grandes desafíos, para que la "cultura de compañerismo" funcione.

Crear. comunicar e implementar, exhaustivamente, zonas de seguridad antes de recurrir a la reducción de estructura. Un empleador que trata a sus empleados como verdaderos compañeros, dice Klein, hace todo lo posible para evitar despidos. Crease o no, llegado el caso encontrará empleados dispuestos a participar en los arreglos de su propia desvinculación. La clave está en que los empleados confíen en los gerentes, que sientan que la gerencia está siendo abierta y honesta, y que hacen todo lo que pueden para amortiguar el golpe.

Concentrarse en la conducta de los supervisores y gerentes inmediatos. Sencillas conductas gerenciales tales como brindar oportuno reconocimiento a los empleados, apoyar su desarrollo contínuo, y ofrecerles coaching y guía, significa mucho para ellos, dice Klein, especialmente cuando se sienten ansiosos. Durante esos momentos, es fundamental ser consistente entre lo que se dice y lo que se hace, y crear un medio donde todos sean respetados.

Prestar mayor atención a los empleados con alto potencial. Aún en una economía dura, los empleados con alto potencial son los que tienen más oportunidades, por lo tanto son los que se irán ante tiempos difíciles. Por ello, dice Klein, es preciso desarrollar una estrategia para retener a estos empleados que incluya énfasis en el desarrollo de sus carreras, ofrecerles proyectos especiales que les permitan satisfacer su necesidad de logro, y asegurarse de que puedan aprovechar ventajosamente las oportunidades de entrenamiento y desarrollo.

Crear sistemas para que todos los empleados puedan contribuir a los objetivos de eficiencia y efectividad de la compañía. Un excelente mecanismo es el de compartir las ganancias, sugiere Klein. Este método consiste en compartir con los empleados las ganancias que éstos contribuyen a generar para la organización. Estos programas son motivadores y ejemplifican una "cultura de compañerismo".

No excluir a los empleados del proceso de búsqueda de soluciones. Las gerencias suelen no compartir planes e información con sus empleados durante los tiempos difíciles, dice Klein. Comunicarse de manera abierta y pedir ayuda en las acciones que se están por tomar, ayuda a minimizar los sentimientos de impotencia de los empleados.

Efectuar períodicas evaluaciones de los empleados. Las empresas necesitan evaluar que tan ansiosos se sienten sus empleados y supervisores con respecto a temas internos y externos, y que tan bien la cultura y las prácticas gerenciales los están amortiguando, dice Klein. Es preciso monitorear el nivel de stress de los trabajadores y sus percepciones respecto de su carga de trabajo, y estar atentos a síntomas de burnout.

(fuente: Training Newsletter, set 08)

Conversaciones Difíciles

Frecuentemente se llevan a cabo en las organizaciones conversaciones difíciles que afectan, en gran medida, los niveles de colaboración y el resultado de la toma de decisiones. Douglas Stone nos alerta acerca de la importancia que eviste el eficiente manejo que los gerentes hacen de estas conversaciones (fuente: diario La Nación).

"En el mundo de la empresa hoy tenemos que enfrentar conversaciones difíciles todos los días. Aprender a manejarlas con eficiencia no es tan sólo una buena idea, sino que resulta fundamental para el éxito de cada gerente, de su departamento y por último para la organización como un todo. No hacerlo, implica un alto costo, porque los conflictos que se prolongan consumen energía, anulan la creatividad y destruyen el trabajo en equipo. En contraste, cuando las conversaciones se manejan bien, la colaboración y la productividad van de la mano, la moral se eleva y se toman mejores decisiones.

La persuación y la resolución de problemas ya no van de la mano con el status y la autoridad, sino que dependen de su habilidad comunicacional. Las organizaciones también se están haciendo más fluídas, los roles se hacen más ambiguos, se superponen y cambian rápidamente. Con el surgimiento de los equipos multifuncionales, las personas de diferentes subculturas organizacionales son requeridas para el trabajo en conjunto.

Finalmente, las organizaciones se están haciendo más "rápidas", lo que significa que el ciclo temporal de los proyectos se comprime, y el tiempo es una medida clave para el mercado. Trabajar más rápido requiere que la gente se comunique más eficientemente y claramente.

Cada conversación difícil, sin importar el contexto, no es sólo una conversación sino tres conversaciones. Prepararse para cada una de ellas es la mejor manera de asegurarse una resolución positiva.

1. La conversación del "qué pasó". El primer nivel de una conversación es alrededor de la sustancia. Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos de quién dijo qué, qué nos motivó, qué pasó o qué debemos hacer ahora. Un error común que cometemos aquí es concentrarnos en la culpa en lugar de aprender y mejorar. Esto inhibe esta conversación. Si tememos el castigo, solemos tratar de encubrir nuestros errores en lugar de explorarlos. Por lo tanto tendemos a cometerlos de nuevo. En la mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman un equipo o una escala jerárquica, han contribuído al problema. Concentrarnos sólo en las causas superficiales puede dejar causas más profundas sin ser diagnosticadas.

2. La conversación de los sentimientos. El segundo nivel de una conversación difícil está relacionado con los sentimientos, y allí tendemos a cometer dos errores clave.Creemos que los sentimientos no sin importantes, y consideramos que hablar sobre lo que cada uno siente es una pérdida de tiempo. Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre ellos. Cuando los sentimientos están en el corazón del problema, evitarlos sólo termina demorando su resolución. Si estoy herido, frustrado o sintiéndome traicionado por lo que alguien hizo, pretender que el problema es algo más, nunca nos llevará hacia donde queremos llegar.

Los buenos gerentes se preocupan mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están dispuestos a hablar de ello. Están capacitados también para identificar sus propios sentimientos. Pero los buenos gerentes no se condicionan por los sentimientos fuertes de los demás.

3. La conversación de la identidad. Si una conversación aparece difícil para usted, parte de la causa es que el mero acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad, su imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el de anunciar malas noticias. Si un gerente necesita decirle a un empleado que éste no está cumpliendo con las expectativas de la empresa, esto puede amenazar la identidad del gerente como "buena persona". Por otro lado, sime dicen que no están contentos con mi trabajo yo podría pasar un mal momento asimilándolo, porque amenaza mi propia imagen como empleado "competente".

No hay solución fácil para este problema. Pero sirve entender cuáles son nuestros puntos clave de identidad y hacerlo antes de involucrarnos en una conversación difícil. Pregúntese a usted mismo: "¿qué parece decir de mí esta situación?" Si puede identificar que aspectos de su identidad aparecen en riesgo en la conversación puede pensar más claramente sobre si sus inquietudes son racionales o no, y cómo podría responder en el momento si pierde su balance.

Conclusión. Nada hará que las conversaciones difíciles en los negocios se transformen en fáciles. El éxito no es eliminarlas, sino el modo de enfrentarlas hábilmente. Incrementar nuestra habilidad para involucrarnos en ellas, para sentir menos ansiedad y obtener mejores resultados. Las complejidades que enfrentan los gerentes de hoy no demandan menos que eso."

Equipos Efectivos

En un reciente estudio efectuado por la experta en recursos humanos Susan M. Heathfield, se detallan los siguientes aspectos a tener en cuenta para construir efectivos equipos de trabajo: "las 10 C del éxito". El informe completo puede encontrarse en http://humanresources.about.com/ (Fuente: WFC Resources, http://www.wfcresources.com/ )

1. Claras expectativas. Los líderes deberían comunicar al equipo, claramente, sus expectativas de desempeño y de resultados; los miembros del equipo deberían saber por qué su equipo fue creado, y la organización debería apoyar al equipo con recursos de gente, tiempo y dinero.

2. Contexto. Los miembros del equipo deberían comprender dónde encaja su trabajo en el contexto global de los objetivos, principios, visión y valores de la organización.

3. Compromiso. Los miembros del equipo deberían querer participar del mismo, sentir que la misión que tienen es importante, y percibir que su servicio es valioso para la organiación y para sus propias carreras.

4. Competencias. Los miembros del equipo deberían tener el conocimiento, habilidades y capacidad para encarar los asuntos para los cuales el equipo fue creado (o tener acceso a la ayuda que necesiten)

5. Contrato. El equipo debería definir y comunicar sus objetivos, sus resultados y contribuciones esperadas, así como sus cronogramas de trabajo y sus formas para medir el éxito. Los líderes deberían apoyar las soluciones diseñadas por el equipo.

6. Control. Los miembros del equipo necesitan contar con suficiente libertad y empowerment para desarrollar el necesario sentimiento de pertenencia que les permita cumplir con el contrato. Al mismo tiempo necesitan conocer claramente sus límites: ¿hasta dónde pueden llegar los miembros del equipo en su búsqueda de soluciones?

7. Colaboración. Los miembros del equipo necesitan comprender las etapas de desarrollo de un equipo y cómo trabajar juntos de manera efectiva. Necesitan un enfoque común para la solución de problemas, la mejora de procesos, la definición de objetivos y su medición.

8. Comunicación. El equipo necesita priorizar con claridad sus tareas, establecer un método para dar y recibir retroalimentación (feedback), y desarrollar procesos de comunicación clara y sincera con los demás. Los conflictos deberían ser claramente identificados y tratados.

9. Creatividad e Innovación. La organización debería valorar el pensamiento creativo, las soluciones únicas y las nuevas ideas. Debería premiar por asumir una razonable dosis de riesgos, y no solamente por mantener el status quo. La organización debería proveer el entrenamiento, la educación, el acceso a bibliografía, películas y trabajos de campo para estimular el pensamiento creativo.

10. Cambio cultural. La organización debería planificar el considerar a las fallas como fuente de aprendizaje, apoyar la toma de riesgos razonables, y reconocer que cuánto más cambie su clima para apoyar a los equipos más recibirá a cambio con el trabajo de los mismos.

La Visión del CEO

Todos los CEO pueden necesitar efectuar una revisión de su visión corporativa. Tom Nurthup, en si libro "Cinco errores ocultos que cometen los CEO", dice que la visión a futuro de muchos líderes de corporaciones necesita ser afilada. Aquí están algunas de sus mejores recomendaciones para ayudar a los CEO a focalizar en su rol y en los planes de su compañía (fuente: Training Newsletter, Julio 2008).

"- Apunte al desarrollo estratégico con un propósito definido. Para un desarrollo estratégico efectivo se necesita tanto una clara definición del futuro deseado como operaciones efectivas. Separe sus operaciones en dos partes, la productividad de la gente y la cultura de liderazgo. Con el paso del tiempo se dará cuenta de que la suma de estrategia, productividad y liderazgo resultará en una compañía sobresaliente.

- Enfóquese en sus competencias centrales. Estudie los principales factores de éxito que rigen el mercado para luego convertirlos en las competencias centrales de su compañía. Esto requiere desarrollar una estrategia abarcativa y luego ejecutarla. Se debe prestar atención a los detalles y documentar aquellos procesos que funcionan bien.

- Póngase en control y manténgase en control. Pregúntese: ¿Tienen mis estrategias e iniciativas operativas apoyo completo de mi equipo gerencial? ¿Considera que tanto usted como su equipo comparten la responsabilidad de alcanzar los objetivos que ha propuesto usted mismo? Evalúe el desempeño operacional utilizando escalas realmente significativas y utilice procesos sistemáticos de mejora para incrementar la eficiencia de las cosas que hace su equipo para alcanzar el éxito.

- Apunte intencionalmente a oportunidades en vez de reaccionar a problemas. La diferencia entre estos dos enfoques es lo que distingue a una compañía débil, que no alcanza sus objetivos, de una organización sobresaliente que es rentable y lidera el mercado.

- Sea líder. Para bien o para mal, sus empleados esperan que el CEO dé el ejemplo. Es preciso por ello tomar como un objetivo personal el construir excelencia personal y desarrollar un ambiente en el cual las cualidades de liderazgo nazcan en todos los empleados a partir de su ejemplo.

- Abrace el cambio. Si sus empleados están atrapados en sus formas de hacer las cosas, algo debe cambiar. Haga que sus empleados sean parte del descubrimiento de la necesidad de un cambio, y hágalos parte de los planes de cambio. De esta manera no se convertirán en críticos del plan o empleados resistentes a lo nuevo. Haga que su gente sea parte de la solución, y así superarán su resistencia al cambio. La gente lo recibirá bien, y el cambio pasará a formar parte del entramado de su organización."

Los Buenos Gerentes

En su libro Ahora, descubra sus fortalezas, el consultor Marcus Buckingham desarrolla su pensamiento acerca de las responsabilidades de los buenos gerentes.

Según este autor, los mejores gerentes comparten un talento: la capacidad de encontrar y luego aprovechar las características singulares de sus empleados. El principio rector es cómo aprovechar el talento de una persona y traducirlo en desempeño. Esa es la única forma de alcanzar el éxito. sin embargo, dice Buckingham, no todos tienen esa habilidad.

¿Cómo puede distinguirse un buen gerente de un mal gerente?, los malos gerentes juegan a las damas, los buenos gerentes al ajedrez. El buen gerente sabe que no todos los empleados trabajan de la misma manera. Sabe que si quiere triunfar, debe poner a los empleados en un puesto en que puedan utilizar sus fortalezas. Los grandes gerentes saben que no tienen a diez vendedores trabajando para ellos. Saben que tienen diez personas trabajando para ellos. Un gran gerente se destaca por detectar los atributos particulares de cada persona y luego los aprovecha.

Puede parecer básico, pero, a simple vista, el mundo de los negocios muestra que muchas empresas todavía deben entender el simple concepto de poner en práctica las fortalezas de la gente. Esto se debe a que el mundo de los negocios, y el mundo en general, está obsesionado con las debilidades e intenta encontrar forma de revertirlas. Un buen gerente piensa que esto no tiene sentido, afirma Buckingham, un gran gerente sabe que obtendrá el mejor retorno de la inversión al consolidar las fortalezas de sus empleados. Este estilo de gerenciamiento funciona, pero la realidad que no se lo ve demasiado a menudo y que demasiados empleados pasan demasiado tiempo haciendo cosas que no les gustan o que simplemente no saben hacer.

Por lo tanto, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar el talento que tienen en sus organizaciones? El primer paso es determinar en qué se destacan los distintos empleados. Las tareas que aprenden rápidamente, los talentos que muestran naturalmente y los trabajos que les gustan hacer son claves para descubrir sus fortalezas inherentes. Una vez que se descubren todas esas fortalezas, un buen gerente las pondrá en práctica.

Administrar a los empleados en forma exitosa demuestra la capacidad de liderar. La responsabilidad principal de un líder. afirma Buckingham, es conducir a la gente hacia un futuro próspero. Un líder debe ser total y estoicamente optimista. No importa cuán triste esté, nada puede socavar la creencia de un líder de que las cosas pueden mejorar y deben mejorar.

Junto a ese optimismo, un líder debe tener una creencia arraigada de que tiene que estar en la cúspide, conduciendo a todos hacia un futuro más próspero. Casi nada de un líder es humilde. Los líderes exitosos deben encontrar una "verdad universal" para transmitir a sus discípulos. Estas verdades universales surgen de necesidades, temores, deseos humanos fundamentales que unen a todas las personas, en todas las culturas. Uno de los grandes miedos humanos es el miedo al futuro. Todos tenemos miedo a lo desconocido, dice Buckingham, y el problema del líder actual es que trafica en el futuro. Los mejores líderes pueden superar ese temor y generar confianza entre los seguidores con su propia arma: la claridad.

Al presentar un mensaje claro y respaldar ese mensaje con acciones que lo avalen, los líderes llevan a los empleados a su causa y obtienen el éxito final como resultado. La mejor forma de convertir la ansiedad en confianza es siendo claro. La claridad es el antídoto de la ansiedad. Lo primero que se necesita para ser líder es claridad. Este tipo de claridad, afirma Buckingham, inspira confianza en las personas. Cuando uno quiere liderar, comienza en el futuro, es específico y se vuelve enérgico.

Equipos de Alto Desempeño

Herbert M. Greenberg describe en esta nota los atributos de los equipos de alto desempeño (fuente: Carta de Noticias, revista Gestión):

"Hasta lo no aficionados a la fórmula uno sienten cierta exitación cuando, en plena competencia, ven un colorido automóvil de carrera entrar a boxes: los mecánicos forman un enjambre humano que trabaja a alta velocidad y cambia neumáticos, llena el tanque de nafta, controla mangueras y medidores y atiende, incluso, al piloto. En pocos segundos, y sin desperdiciar un solo movimiento, esta máquina humana finamente aceitada concluye su labor y el automóvil, ya renovado, vuelve a la pista.

Así como en la fórmula uno los equipos técnicos juegan un papel clave, también en las empresas los equipos efectivos son la pieza angular del éxito.

Tradicionalmente, las compañías seleccionaban y contrataban a los mejores individuos para cada cargo. Pero esto ya no es suficiente. Ahora, las empresas que sobresalen crean sinergia, espíritu de cuerpo y un sentimiento de objetivo común entre los miembros de sus equipos. Por su parte, los gerentes conocen sus propias fortalezas y debilidades, como así también las de cada uno de los integrantes de su plantel, y todos empujan en la misma dirección.

Los equipos de alto desempeño sacan a la luz lo mejor de cada uno de sus integrantes: individuos eficientes, que planifican de manera efectiva, sincronizan sus actividades y se comunican y operan para alcanzar una meta común. La habilidad para crear este tipo de grupos es lo que separa a las mejores compañías del resto. De hecho, el secreto del triunfo de la mayoría de los gerentes no son sólo sus conocimientos, talentos o habilidades, sino su capacidad para reconocer y desarrollar el potencial de los demás y para convertir a sus empleados en miembros productivos de una "súper máquina".

Sin embargo, el desarrollo de equipos no es un evento aislado sino un proceso continuo, en perpetua evolución, cuyo punto de partida es una visión clara de los objetivos del equipo y una estrategia bien definida para alcanzarlos. Si bien cada miembro tiene fortalezas y debilidades particulares que ocupan un lugar definido en la "evaluación" del equipo, para entender su dinámica, el grupo debe ser considerado como un todo.

Cualquiera sea el tamaño de las empresas, los equipos de alto desempeño tienen las siguientes características en común:

- Los miembros del equipo comparten la visión de los objetivos y del futuro de la compañía.

- Cada integrante sabe cuáles son sus habilidades, su papel en el grupo y el valor que le aporta, y también conoce las habilidades, función y valor con que contribuyen los demás.

- Los miembros del equipo se alegran con los logros de sus compañeros tanto como con los propios.

- La comunicación entre los integrantes es abierta, informal y permanente.

Los gerentes disponen de un amplio abanico de herramientas para estimular el desarrollo de equipos: pruebas psicológicas, talleres de productividad y actividades de integración, entre otras. Para elegir los métodos más apropiados habrá que entender, en profundidad, las diferencias entre el estado actual del equipo y el ideal. Sin embargo, un camino es empezar por identificar los atributos y el potencial de cada miembro del equipo, y "la química" entre ellos: posibles áreas de conflicto y de compatibilidad. Las empresas que forman equipos de alto desempeño tienen un rasgo en común: el impulso por crear estrategias nuevas y efectivas para ayudar a crecer, y darle más poder a cada miembro del grupo."

La Práctica del Coaching

El coaching se vincula con lograr el máximo desempeño de los empleados a través del respeto y la valoración. A continuación algunas reflexiones aprendidas en los últimos años de rápida expansión del coaching ejecutivo:

Inspirar confianza y respeto mútuo. Una relación de coaching fructífera se sustenta en tres elementos interdependientes: confianza, respeto y libertad de expresión. Para cimentarla, es fundamental que nuestros actos sean coherentes con nuestro discurso; no difundir lo que los empleados nos confiaron; cumplir con las promesas y los compromisos; ser honestos, objetivos y justos; y recordar que no es necesario que alguien nos "agrade" para entablar una relación de respeto y confianza mútua.

Pedir permiso para ejercer el coaching. Demuestre respeto y consideración solicitando permiso al empleado para darle feedback: "-¿Puedo ofrecerle un par de sugerencias?" Acercarse a la gente de esta manera -ofreciendo compartir el poder y el control del superior- minimiza la probabilidad de una respuesta defensiva.

Repensar los objetivos de rendimiento. En las evaluaciones de desempeño típicas, los gerentes ponen el énfasis en las "áreas débiles" de su gente. Un enfoque más apropiado es pasar por alto las debilidades, y alentar y desarrollar lo que la gente hace bien naturalmente. Detectar las áreas donde sus empleados podrían alcanzar un desempeño estelar, y brindarles oportunidades para destacarse.

Encontrar fortalezas en las "debilidades". En vez de considerar las imperfecciones como algo a corregir, tratar de verlas como el reverso de las fortalezas. Por ejemplo, lo que parece "fragilidad" podría ser, en realidad, hipersensibilidad a las reacciones de la gente, y esta capacidad podría resultar útil en ventas, servicio al cliente y consultoría.

Ser objetivo. La observación y evaluación cuidadosas son esenciales para el coaching eficaz y justo. Además, el feedback debería incluir ejemplos específicos, no impresiones vagas y generales. Antes de saltar a conclusiones, asegúrese de haber visto lo suficiente. Si fuese necesario, coteje su evaluación con las de sus colegas de confianza.

Estar plenamente presente. Fije toda su atención en el otro. Escuche activamente: concéntrese no sólo en las palabras, sino también en las emociones y los mensajes implícitos.

Fomente las habilidades de "auto-gestión". Además de mejorar el desempeño de los empleados, los buenos "coachs" los ayudan a conocerse y desarrollarse: el objetivo es estimular el conocimiento de sí mismos que, con el tiempo, se transformará en la capacidad para autocorregirse.

(Fuente: Martha Craumer, Harvard Management Communication)

Organizaciones Altamente Confiables

Para el investigador norteamericano Enrique Mu (Carlow University, Pittsburgh), organizaciones altamente confiables son aquellas que, a pesar de operar en ambientes extremadamente complejos y dinámicos en donde las situaciones inesperadas pueden aparecer en cualquier momento, tienen un porcentaje de fallas y accidentes muy bajo. De hecho, la confiabilidad de estas organizaciones está por encima de otras que operan en ambientes mucho más benignos y estables.

Los siguientes son los procesos que contribuyen a desarrollar la alta confiabilidad de estas organizaciones.

1. Preocupación por el fracaso. Considerar todos los errores, aunque sean pequeños, como importantes y que por lo tanto necesitan ser corregidos. Las organizaciones de alta confiabilidad incentivan a su personal a reportar todos los errores y situaciones de riesgo que hayan ocurrido y a tratarlos a todos como problemas del sistema en vez de problemas de los individuos. Un gerente plenamente consciente desarrollará sistemas de reporte de incidentes, incentivos para el personal que detecte y reporte errores en el sistema y, más importante aún, será franco y abierto con sus propios errores.

2. Resistencia a la simplificación de interpretaciones. Los miembros de las organizaciones de alta confiabilidad también comparten la idea de que el mundo alrededor de ellos es complejo e impredecible; es decir, son reticentes a simplificar interpretaciones. Otra manera de entender esto es que las expectativas no deben ser asumidas como válidas sino que deben ser cuestionadas en todo momento. Un gerente plenamente consciente no solamente cuestionará las ideas presentadas por los miembros de su equipo sino que además los alentará a que discutan las suyas propias. Una organización de alta confiabilidad incentiva la generación de ideas diferentes y promueve la apertura a posiciones que desafían el statu quo.

3. Deferencia a los expertos y sensibilidad a las operaciones. Muchas sorpresas aparecen inicialmente en las primeras líneas de la organización donde ocurren pequenas disrupciones o errores. Si estas situaciones inesperadas son resueltas con rapidez, hay una oportunidad de evitar un escalamiento del problema a mayores proporciones.Por lo tanto, respecto de operaciones críticas en una organización, aquellos expertos que entienden los detalles de las actividades de la firma deben ser alentados a tomar acción incluso en ausencia de órdenes gerenciales. En otras palabras, es necesario que la organización sea extremadamente sensible con sus operaciones y que además desarrolle una cultura de gran deferencia a sus expertos para permitir que aquellos miembros conocedores de la organización se sientan con el poder de tomar acciones rápidas sin tener que esperar por instrucciones. Esto evita que haya un escalamiento del problema a un nivel en el cual la participación de la alta gerencia se haga necesaria o cuando el problema se haya vuelto inmanejable. Una organización de alta confiabilidad promueve las iniciativas a todo nivel, en particular para resolver problemas incipientes. El personal a todo nivel de la organización entiende que se espera de ellos que tomen acción inmediata para corregir problemas antes que crezcan a un punto en el cual no puedan ser corregidos o que se requiera la intervención de la alta gerencia.

4. Compromiso de supervivencia. Finalmente las organizaciones de alta confiabilidad son conscientes de que no existen instituciones con cero defectos o ambientes predecibles sin importar cuánto control de calidad o cuánto planeamiento se realice. Es decir, estas organizaciones están convencidas de que los desastres pueden ocurrir (y van a ocurrir) en cualquier momento. A pesar de ello, los miembros de una organización de alta confiabilidad comparten un compromiso de supervivencia sin importar cuál pueda ser la naturaleza de la adversidad. La expectativa de que un desastre puede ocurrir en cualquier momento es lo que permite a las organizaciones de alta confiabilidad no quedar inhabilitadas o en estado de parálisis cuando un desastre ocurre. Estas organizaciones simplemente se adaptan a la situación y buscan maneras alternativas de asegurar su supervivencia. Gerentes plenamente conscientes crean una cultura de supervivencia en sus organizaciones, enfatizando los momentos difíciles por los que pasó la organización y cómo se logró sobrevivir a pesar de las circunstancias, o tal vez a través de señalar los peligros que se avecinan.

(Fuente: Management Herald)